| Транслитерация || laban.rsБиблиотека → Карьера Менеджера

Ли ЯКОККА, Уильям НОВАК

Карьера Менеджера


IACOCCA: AN AUTOBIOGRAPHY, by Lee Iacocca with William Novak


Оглавление

Карьера Менеджера

Вместо предисловия

Решение написать автобиографию пришло ко мне после бесконечных расспросов о том, почему Генри Форд меня уволил и как я смог возродить к жизни корпорацию «Крайслер». Я был не в состоянии отвечать достаточно быстро и убедительно на эти постоянные вопросы. «Все ответы вы прочтете в моей книге» — таким был мой ответ любопытной публике. Со временем я и сам поверил в собственные слова. Время не оставило мне выбора — я должен был написать эту давно обещанную книгу.

Я вовсе не ставил перед собой цель прославиться, поскольку был достаточно знаменитым благодаря рекламе фирмы «Крайслер». Особенного богатства от этого издания я тоже не ждал, имея к тому же достаточно материальных благ, которых вполне хватало человеку не алчному. Поэтому абсолютно весь гонорар я передал в дар Джослинскому диабетическому центру в Бостоне.

Надо сказать, что я вовсе не имел желания отомстить Генри Форду за свое увольнение, а предпочел применить старый американский способ: компания «Крайслер» завоевала на рынке прочные позиции именно благодаря мне. Истина состоит в том, что написал я эту книгу для того, чтобы освежить в памяти подлинный ход событий и рассказать правдивую историю моей деятельности в компаниях «Форд» и «Крайслер».

Во время работы над книгой мне пришлось как бы заново пережить собственную жизнь. Это происходило еще и потому, что во время моих выступлений в университетах и школах бизнеса я постоянно вспоминал свои молодые годы и тех, с кем начинал путь в автоиндустрии. По большому счету книга эта посвящена бизнесу сегодняшней Америки. Если мне удалось убедить вас, что ради некоторых идей стоит самозабвенно жить и работать, — мой труд не пропал даром.

Вступление

Вы прочтете рассказ о человеке, которому в жизни выпало больше успехов, нежели он заслужил. Ради справедливости надо сказать, что трудности мою судьбу также не миновали. Когда я осмысливаю тридцать восемь лет пребывания в автоиндустрии, то понимаю, что все же «главный день» моей жизни достаточно далек от новых моделей автомобилей, собственной головокружительной карьеры, мировой известности и богатства.

Я начинал свой жизненный путь, будучи сыном иммигрантов. Став президентом «Форд мотор компани», я чувствовал себя на вершине Эвереста. Однако судьба словно предостерегала меня: «Не торжествуй. Это еще не все. Ты еще узнаешь, что значит упасть с вершины». Восемь лет я занимал пост президента компании «Форд», а в общем служил в этой компании тридцать два года. До этого я нигде не работал. 13 июля 1978 года произошло мое внезапное увольнение, хотя официально срок моей службы истекал через три месяца. По условиям этой весьма скоропалительной «отставки», мне должны были предоставить какую-нибудь должность на время поисков другой работы. Признаюсь, от сознания всего случившегося я чувствовал себя весьма скверно. Казалось, что душа моя вывернута наизнанку.

15 октября был завершающим днем моего пребывания на посту' президента компании. По иронии судьбы именно в этот день мне исполнилось 54 года. Мой шофер в последний раз отвез меня в международную штаб-квартиру «Форд мотор» в Дирборне. Жена Мэри и две дочери, Кэти и Лия, ужасно страдали в эти последние месяцы. Видя боль, которую они испытывали, я приходил в ярость, хотя понимал, что сам виноват в том, что со мной произошло. Но в чем же были виноваты Мэри и девочки? Почему деспот, чье имя было начертано на здании штаб-квартиры компании, избрал их в жертву? Даже сейчас, по прошествии достаточно большого отрезка времени, во мне вспыхивает прежнее чувство ярости. Я понимаю, что никогда не прошу Генри Форда именно за то, что он заставил страдать моих детей.

Мое новое место службы находилось в мрачном складском помещении на Телеграф-роуд. Расположено оно было всего лишь в пяти милях от международной штаб-квартиры фирмы «Форд», но для меня это было все равно что отправиться на Луну. Добравшись до нового места службы, я даже не знал, где можно припарковать автомобиль. Встретить меня собралась довольно большая толпа людей. Они и показали мне место, где можно поставить машину. Я понял, что кто-то уже успел известить средства массовой информации, когда и куда приедет работать смещенный президент «Форд мотор». Как только я вышел из автомобиля, подскочивший репортер ткнул мне в лицо микрофон и спросил: «Как вы чувствуете себя, отправляясь работать на этот склад после восьми лет президентства?». Что я мог ему сказать? Что я с трудом соображаю, что вообще происходит вокруг меня? Наконец мне все-таки удалось сосредоточиться и сказать правду: «Мне кажется — я по уши в дерьме».

Крошечная комнатушка с маленьким столом и телефоном на нем — это был мой новый «кабинет». Секретарша, Дороти Кар, была уже здесь. Сквозь слезы она молча смотрела на меня, на треснувший линолеум, которым был устлан пол, на две одиноко стоявшие чашки на столе. А ведь еще вчера мы трудились в совершенно иной обстановке. Роскошнейший кабинет президента напоминал номер шикарной гостиницы. К тому же я имел собственные апартаменты для отдыха и даже персональную ванную комнату. В любое время меня обслуживали официанты в специальной униформе. Однажды эти апартаменты посетили мои родственники из Италии. Я пригласил их специально, чтобы показать условия моей работы.

Их впечатление от увиденного было потрясающим — им показалось, будто они находятся в раю. Стоя в этой крошечной комнате с треснувшим линолеумом на полу, я чувствовал себя как бы в миллионах миль от тех апартаментов. Через несколько минут после моего приезда с визитом вежливости заглянул заведующий складом. Он предложил мне чашку кофе из стоящего на складе автомата. Это было достаточно благородно с его стороны. Мы оба испытывали чувство неловкости, понимая, несообразность моего пребывания в этом помещении. Эта была месть судьбы, своеобразная ссылка на далекий остров. Через некоторое время меня пронзила мысль, что я вовсе не обязан здесь оставаться. Ведь дома есть телефон, да и почту могут доставлять на дом. В то же утро я покинул это новое место работы, чтобы больше никогда туда не возвращаться.

В какое унизительное положение поставили меня на прощание! Это было хуже даже самого факта увольнения. И чем больше я это понимал, тем сильнее во мне закипало желание кого-нибудь прикончить. Только кого именно, я еще четко не определил — то ли Генри Форда, то ли самого себя. Хотя истины ради надо признать: я все же понимал, что убийство или самоубийство — не выход из ситуации. Все случившееся подействовало на меня так, что я стал пить больше обычного, и руки мои начали дрожать. Ощущение было подобно тому, когда человек просто-напросто разваливается. Пока я шел по жизненному пути, мне попадалось множество узких тропинок. Но сейчас я оказался на широкой развилке и мне предстояло сделать выбор дальнейшего пути. Настал момент критического испытания, момент истины. Я оказался перед дилеммой и усиленно раздумывал, как поступить. Может, стоило сдаться и удалиться на покой? Ведь в свои 54 года я уже многого достиг.

Мое материальное положение было достаточно стабильным, и я мог себе позволить провести остаток жизни на площадке для игры в гольф. Раздумывая над собственным положением, я пришел к выводу, что это было бы очень несправедливо. Я должен был взять себя в руки и найти новое дело. И это оказался именно тот момент, когда из несчастья получается что-то совершенно новое и очень важное. Хоть будущее мое рисовалось в довольно мрачном свете, я все же твердо решил схватить судьбу за шиворот и крепко встряхнуть ее. Даже и сейчас, по прошествии длительного времени, я убежден, что именно то утро на складе толкнуло меня к неожиданному повороту судьбы — я согласился занять пост президента корпорации «Крайслер». Достаточно мужественно и спокойно я переносил свою личную боль. Но победить чувство нарочитого публичного унижения было гораздо труднее. Меня душил гнев, и я должен был сделать выбор: убить свою личность либо обратить рождаемую гневом энергию на создание нового дела, достижение новой вершины. Жена Мэри поддерживала меня в этом. Она постоянно твердила: «Не стоит сходить с ума. Лучше все-таки заняться делом». Да и сам я понимал, что во время тяжелого стресса и несчастья свои эмоции и энергию лучше направлять на созидание чего-то нового. Но в жизни, как мы знаем, не вое так просто.

Случилось так, что я попал из огня да в полымя. Ровно через год после моего вступления в корпорацию «Крайслер» она оказалась на грани банкротства. Уже в этот первый год службы я не раз с удивлением думал о том, как я мог позволить вовлечь себя в такую заваруху. Плохо быть уволенным из компании «Форд мотор», но гораздо хуже оказаться на дне с таким титаном, как «Крайслер». Но «Крайслер» выжил в игре со смертью. Я снова стал героем. Моя решительность, помощь многих надежных и добрых людей, везение, наконец, помогли мне воскреснуть.

А сейчас читайте эту историю.

Часть I

«СДЕЛАНО В АМЕРИКЕ»

Глава 1. Семья

В 1902 году мой отец, Никола Якокка, приехал в США. Ему было всего лишь 12 лет. Это был нищий, одинокий и запуганный мальчик. Вспоминая события тех далеких лет, он говорил: «Единственное, в чем я был уверен, ступив на новый континент, — это то, что земля круглая». И слова эти были сказаны неспроста. Другой итальянский парень опередил его на 410 лет почти день в день. Как известно, это был Христофор Колумб.

Первое, что увидел отец, когда корабль вошел в нью-йоркскую гавань, — это статуя Свободы, символ надежды миллионов иммигрантов. В следующий (второй) приезд в Америку он смотрел на статую Свободы глазами нового гражданина США. В этот момент с ним была молодая жена, моя будущая мать, и большая надежда на будущее. Никола и Антуанетта видели Америку страной свободы, где имелась реальная возможность осуществить свои планы. Здесь действительно были все условия для того, чтобы человек стал тем, кем хочет, но только при условии, если он готов во имя этого неустанно трудиться и не отступать от своей цели ни на шаг. Это был единственный, но главный урок, который отец преподал своей семье. Смею надеяться, что последовал его примеру и моя собственная семья имела такой же урок от меня.

Детство моё прошло в Аллентауне, штат Пенсильвания. Семья была очень дружной, и многим нашим друзьям и знакомым казалось, что мы просто неотделимы друг от друга. Воспитывая меня и мою сестру Делли, родители всегда подчеркивали, что дети играют очень важную роль в жизни семьи наряду со взрослыми. А потому все поручения, как и всякие другие дела, должны выполнять совместно. Всякие поручения по дому не должны восприниматься как чрезмерно трудные или неприятные: Отец был очень занятым человек, но для общения с нами время находил всегда. Мать с особой тщательностью вела домашнее хозяйство. Она с удовольствием готовила для нас вкуснейшие блюда. Даже сейчас, когда я ее навещаю, она готовит мои любимые куриный бульон с фрикадельками из телятины и равиоли с творогом. Не ошибусь, если скажу, что она — одна из самых искусных неаполитанских поварих.

С отцом я был достаточно близок. Он очень гордился моими успехами в школе. Когда я получил первое место в конкурсе по правописанию, он был чрезвычайно счастлив. Впоследствии отец первым узнавал о моем очередном повышении в должности. Этой радостной вестью он тут же делился со своими друзьями. Каждый раз, когда в компании «Форд» появлялась новая модель легкового автомобиля, первым желал сесть за руль мой отец. Я до сих пор не могу быть уверенным, кто из нас был более взволнован и счастлив, когда в 1970 году меня назначили на пост президента «Форд мотор компани».

Как и большинство итальянцев, мои родители не стеснялись открыто выражать свои чувства, не только дома, но и на людях. Многие мои друзья, желая выглядеть мужественными и самостоятельными, никогда не позволяли себе обнять своих отцов на людях.

Мне же это представлялось абсолютно естественным и при первой же возможности я обнимал и целовал отца. Его изобретательность и неугомонность не имели границ. Он должен был постоянно испытывать что-либо новое. Однажды купил пару саженцев фигового дерева и сумел их вырастить в условиях сурового климата Аллентауна. Первым в городе он купил мотоцикл, старый «Харли Дэвидсон», на котором лихо разъезжал по немощеным улицам нашего маленького городка. Правда, они с мотоциклом не очень-то ладили друг с другом, поскольку отец постоянно с него падал. В конце концов он вынужден был избавиться от своего мучителя. В дальнейшем он предпочитал только четырехколесное моторизованное средство передвижения.

У многих моих друзей были велосипеды. Мне же его не покупали из-за этого проклятого мотоцикла. Покататься мне очень хотелось, и я выпрашивал велосипед у товарищей. Зато когда мне исполнилось шестнадцать, отец разрешил мне водить автомобиль. В результате я оказался в Аллентауне единственным юношей, пересевшим сразу с трехколесного детского велосипеда на автомобиль «Форд». Автомобили были большой страстью отца. Он стал владельцем одной из первых машин «Модель Т».

Он не только управлял автомобилем (а делать это умели очень немногие жители Аллентауна), но постоянно копался в механизме, размышляя над его усовершенствованием. Подобно некоторым автолюбителям того времени, он собирал спущенные шины и экспериментировал с ними. Многие годы он был занят поиском возможности проехать лишние мили со спущенным колесом. В моей памяти это осталось навсегда. Как только в технологии производства шин появляется новинка, я сразу же вспоминаю отца. Итальянец по происхождению, он был влюблен в Америку. Именно поэтому много сил и энергии отец вкладывал в дела, направленные на достижение «американской мечты». Во время первой мировой войны он пошел в армию добровольцем. Позднее признавался, что сделал это по двум причинам: во-первых, из чувства патриотизма; во-вторых, чтобы получить возможность распорядиться судьбой по своему усмотрению. Много усилий отец потратил на то, чтобы попасть в Америку и получить гражданство США. Именно поэтому его страшила перспектива оказаться снова в Европе и сражаться в Италии или во Франции. Поскольку отец умел водить автомобили, ему повезло. Он был направлен обучать водителей санитарных машин в армейский учебный центр, расположенный в нескольких милях от собственного дома.

Родился Никола Якокка на юге Италии, в городке Сан-Марко, что в двадцати пяти милях к северо-востоку от Неаполя, в области Кампанья. Как и каждый иммигрант, он был полон надежд и мечтаний о карьере. Попав в Америку, он жил вначале у своего сводного брата в Гарретте, штат Пенсильвания. Всего лишь один день он проработал на угольной шахте. Эта работа была, по его мнению, отвратительной. «Это был единственный день в моей жизни, когда я работал на кого-то другого», — любил говорить мой отец. Вскоре он переехал в Аллентаун, где жил другой его брат. Отец перепробовал много разных работ, но в основном был учеником сапожника.

Накопив достаточно денег, в 1921 году он отправился в Сан-Марко чтобы забрать оттуда свою овдовевшую мать. Обстоятельства сложились так, что в Америку он вернулся не только со своей матерью, с ним уехала и моя будущая мать. За несколько дней пребывания в Италии этот тридцатилетний холостяк влюбился в семнадцатилетнюю дочь местного сапожника. Через несколько недель они поженились и уехали. Пресса писала позже, будто новобрачные отправились в курортное местечко Лидо вблизи Венеции, чтобы провести там медовый месяц. С этим будто бы связано мое имя Лидо. Это действительно достаточно забавно, но нисколько не соответствует истине. Мой отец действительно ездил в Лидо, но было это еще до свадьбы. Да и ездил он туда с моим дядей, братом матери. Так что эта история — чистый вымысел журналистов.

Обратный путь в Америку был нелегким. На пароходе моя мать внезапно заболела брюшным тифом и время переезда провела в изоляторе.

К моменту прибытия на Эллис-Айленд у нее выпали все волосы. По закону она должна была вернуться назад в Италию. Напористость и смекалка отца предотвратили эту неприятность. Он уже понимал, как надо вести дела в Америке, и сумел доказать иммиграционным чиновникам, что женщину довела до такого состояния морская болезнь, приключившаяся с ней в этом длинном и трудном переезде.

Через три года, 15 октября 1924, произошло знаменательное событие — родился я. К этому времени мой отец был владельцем небольшой закусочной под вывеской «Орфиум винер хауз». Это считалось весьма пристойным делом для человека, не владеющего большим капиталом. А начиналось это практически лишь с плиты с духовкой да нескольких высоких табуреток.

Из опыта работы своего небольшого предприятия отец извлек, а впоследствии вложил и в мою голову два правила ведения бизнеса: никогда не берись за капиталоемкий бизнес, так как имеешь шанс попасть в лапы банкиров (позднее я понял, что должен был более внимательно прислушаться именно к этому совету); во-вторых, в трудные времена гораздо выгоднее заниматься ресторанным бизнесом, поскольку как бы плохо ни шли дела, люди всегда хотят кушать. Именно благодаря этому свойству людей закусочная «Орфиум винер хауз» успешно продержалась, несмотря на то обстоятельство, что 1929—1933 годы были периодом «великой депрессии».

Позже участниками в этом предприятии стали два моих дяди: Теодор и Марко. Да и до сих пор их дело успешно продвигают сыновья Теодора — Джулиус и Элберт Якокки. Они готовят сосиски в Аллентауне. Компания теперь называется «У Йокко», что почти соответствует тому, как произносят нашу фамилию пенсильванские немцы — первые немецкие иммигранты, поселившиеся в Восточной Пенсильвании. Я также чуть было не занялся ресторанным бизнесом. В 1952 году у меня возникло серьезное намерение покинуть компанию «Форд» и заключить контракт на организацию сети закусочных. Мне тогда казалось, что всякий, кто сумеет получить лицензию на право открывать закусочные, имеет шанс быстро разбогатеть. К тому же дилеры Форда вели свой бизнес в качестве независимых предпринимателей на основе контракта с фирмой «Форд мотор».

Мой план предполагал создать на базе центрального закупочного пункта сеть из десятка закусочных быстрого обслуживания. Появление маленькой фирмы «Макдональдс», на которую впоследствии обратил внимание Рэй Крок, было гораздо более поздним событием. Поэтому у меня иногда мелькает мысль о том, не упустил ли я свое истинное призвание. Возможно... Мой личный бизнес имел бы сейчас оборот в полмиллиона долларов. А имя мое светилось бы на рекламном щите со словами: «Наша фирма обслужила свыше десяти миллиардов посетителей». Через некоторое время я все же открыл собственное дело — небольшую бутербродную в Аллентауне с вывеской «Фор шефе» («Четыре повара»). Посетителям предлагались очень вкусные итальянские булочки с тонким ломтиком мяса и плавленым сыром. Это блюдо именовалось как филадельфийский сэндвич с сыром. Деньги в дело вложил я, оборудованием занимался отец. Дела пошли, я сказал бы, блестяще. Уже в первый год мы выручили сто двадцать пять тысяч долларов. Этот доход подпадал под повышенное налогообложение. Именно через собственную фирму я познакомился с системой налоговых категорий и принципом прогрессивного налогообложения в американском законодательстве. Признаюсь, я был настолько потрясен, что решил избавиться от сверхприбыльного предприятия.

Если быть точным, то в торговлю продовольствием я был фактически втянут задолго до того, как попал в автоиндустрию. В Аллентауне открылся один из первых супермаркетов, когда мне было десять лет. После уроков и по выходным мы с дружками выстраивались с красными тележками у его дверей, напоминая очередь такси у гостиницы. Мы предлагали выходящим покупателям за небольшую плату довезти их сумки домой. Оглядываясь на прошлое, я понимаю, что в этом, еще детском занятии был большой смысл. Ведь доставка товаров на дом — это конечная фаза организации торгового цикла.

Некоторое время в подростковом возрасте по воскресеньям я работал во фруктово-овощной лавке грека Джимми Критиса. Я вставая до рассвета, чтобы успеть добраться до оптового рынка и доставить товар. За эту работу я получал два доллара в день. Хозяин разрешал бесплатно взять столько овощей и фруктов, сколько я мог донести домой после шестнадцати часов работы.

К тому времени у моего отца, помимо закусочной «Орифиум винер хауз», было еще несколько предприятий. Он вступил в долю национальной компании под названием «Юдрайвит». Это была одна из первых в стране фирм, сдававших напрокат легковые автомобили. Позже ему удалось создать целый парк из тридцати автомобилей, преимущественно марки «Форд». У отца было много друзей. Среди них Чарли Чарлз, чей сын Эдвард Чарлз служил у Фордов дилером. Через некоторое время Эдди уже имел собственную дилерскую фирму. Именно этот человек убедил меня заняться автомобильным бизнесом. Тогда, еще не осознавая этого, я определился со своим выбором в бизнесе и в дальнейшем посвятил ему всю свою жизнь. Уверен, что инстинкт коммерсанта я унаследовал именно от отца. Бизнес его был достаточно разносторонним. К примеру, он имел несколько кинотеатров, один из которых, «Франклин», работает и сейчас.

Правда, называется он уже по-иному — «Дженетт». Даже в этом, как бы не главном деле у моего отца было достаточно смекалки и хватки. Чтобы заманить на сеанс посетителей, он придумывал для них очень оригинальные развлечения. Старожилы Аллентауна рассказывали мне, что в один из дней, чтобы привлечь побольше публики, отец выбрал десять самых чумазых мальчишек и вручил им бесплатные билеты в кино. Сейчас в отцовский кинотеатр дети не ходят посмотреть на Тома Микса и Чарли Чаплина. Главное место в его репертуаре занимают порнографические фильмы.

Материальное состояние нашей семьи не было постоянно стабильным. Были у нас свои взлеты и падения. Но в двадцатые годы, как и многие другие американцы, мы преуспевали.

Помимо основного бизнеса отец удачно занимался недвижимостью, и это тоже была немалая статья доходов. По-настоящему богатыми мы были лишь несколько лет, затем разразился кризис. Тот, кто его пережил, никогда не забудет эти годы. Наша семья потеряла все состояние, доже дома мы чуть не лишились. Мне тогда было лет шесть-семь. Я постоянно приставал к своей старшей сестре с расспросами, сможем ли мы найти себе новое жилище, если придется покинуть дом.

Тяжелые времена не забываются и долго хранятся в памяти. Вот и сейчас, когда, казалось бы, все прекрасно, в моем сердце постоянно живет тревога за будущее. Наверное, это инстинктивное чувство, связанное еще с теми временами.

Моя мать проявляла в те годы много мужества и изобретательности. Она была настоящей хранительницей домашнего очага. Благодаря матери у нас постоянно была еда. Вспоминаю, как она покупала живых голубей, три штуки за четверть доллара, сама их убивала и варила из них суп. Она не доверяла мяснику. Некоторое время мать шила сорочки на шелковой фабрике. Надо сказать, все это она делала с большим удовольствием, так как это было на благо семьи. Поэтому и сейчас она еще достаточно красивая женщина, а иногда мне кажется, что она выглядит даже моложе меня.

В те тяжелые дни нас поддерживала глубокая вера в Бога. Как и многие другие семьи, мы тогда очень много молились. Каждое воскресенье я отправлялся к мессе, а раз в две недели — к святому причастию. Только через несколько лет я понял, почему следует честно исповедоваться перед священником, прежде чем идти к святому причастию. Хотя надо признать, что уже подростком я начал понимать истинный смысл этого обряда христианской церкви. Приходилось говорить о себе и своих прегрешениях, но после исповеди чувствовал себя совершенно обновленным. Некоторое время я посещал воскресные тайные собрания, где иезуиты требовали от каждого участника признаваться, насколько чиста его совесть. Они и подтолкнули меня к тому, что я стал сомневаться в правильности своей жизненной позиции. Так я приобрел конкретный жизненный опыт и уже смог различать правду и ложь, добро и зло.

Наряду с трудностями бывали у нас и развлечения. Телевизоров тогда еще не было, поэтому люди много общались друг с другом. После посещения церкви в воскресный день у нас дома собиралась вся наша семья и многочисленные друзья. Пили красное вино, ели макароны. Всем было весело и хорошо. Тогда мы читали много книг, а затем активно обсуждали прочитанное. По воскресным вечерам вместе слушали радиоприемник «Филко». Очень нравились нам молитвенные песнопения, а также передачи Эдгара Бергена, Чарли Маккартни.

Наступивший кризис был большим жизненным потрясением для моего отца, который очень тяжело переносил этот удар. Ведь почти мгновенно растаяло довольно солидное состояние, накопленное за годы упорного труда. Еще ребенку, отец советовал мне хорошо изучить в школе смысл слова «депрессия». Сам он окончил только четыре класса. «Кризис, — говорил он, — это когда одно предприятие идет под залог другого. Если бы я это знал, то никогда не стал бы так делать». В 1931 году мне было семь лет. Но даже в таком возрасте я понимал, что вокруг все пошло наперекосяк. В колледже я уже услышал объяснение этому явлению. Оно называлось экономический цикл. Работая в фирмах «Форд» и «Крайслер», я понял и хорошо представлял, как с этим явлением можно справиться.

Самые первые представления о жизненных трудностях я получил в нашей семье. У нас был большой семейный фотоальбом, который рассказывал и напоминал мне о многом. Родители увлекались фотографией, поэтому наша жизнь достаточно хорошо проиллюстрирована. Есть фотографии разных периодов. В совсем маленьком возрасте я изображен с серебряной погремушкой в руке: До шести лет я носил атласные туфельки и вышитую курточку. Видно, что примерно с 1930 года моя с сестрой одежда стала несколько потрепанной. Видно, что нам уже практически не покупали новых вещей. Тогда я мало что понимал, да и отец не в состоянии был объяснить ребенку суть того, что произошло.

Этот кризис сформировал во мне материалиста. Во время учебы в колледже, а тем более после него, у меня сложилась своя, достаточно четкая позиция. Я не намерен был морочить себе голову теорией, а рассчитывал зарабатывать не менее десяти тысяч долларов в год. В свои двадцать пять лет я планировал стать миллионером. Меня интересовали только деньги, а не престижные ученые степени. Этот принцип живет во мне и сейчас. Несмотря на то что я достаточно богатый человек, предпочитаю не рисковать и большую часть заработанных денег помещаю лишь в очень надежные активы. И это вовсе не из-за боязни, что деньги пропадут. Где-то в глубине моего сознания прочно сидит мысль о том, что моя семья не должна попасть в бедственное положение, даже если случится что-то непредвиденное.

Мое солидное финансовое состояние не смогло избавить меня от мысли об экономическом кризисе. Поэтому я ненавижу тратить деньги впустую. Когда стали модными широкие галстуки, я не стал выбрасывать старые и берег их до тех пор, пока мода не вернулась. Я не могу бросить в урну хлеб или бифштекс и презираю тех, кто это делает.

Такую же привычку бережливости я воспитал у своих дочерей. Я знаю, что они достаточно скромны, не бросаются деньгами и даже делают некоторые покупки на различного рода распродажах. Денежные чеки моего отца не раз обесценивались и возвращались к нему с убийственной надписью: «Недостаток средств на счете». Это приводило его в удручающее состояние. Ведь он свято верил, что высокая кредитоспособность — главное достоинство честного человека, а также надежного предприятия. Меня и мою сестру Дельму он постоянно учил строго соблюдать принцип платежеспособности и требовал, чтобы мы никогда не тратили больше денег, нежели зарабатываем. Нарушение этих принципов сулило беду. В нашей семье непозволительно было иметь кредитные карточки или брать в долг. Не дай Бог!

В понимании этих вопросов мой отец опережал даже время. Уже тогда он предвидел, что покупка товаров в кредит, залезание в долги и получение ссуды под залог имущества подорвут у людей чувство ответственности по денежным обязательствам и уважение к деньгам вообще. Он понимал, что дешевый кредит захватит в свои сети и исказит все наше общество. Большую беду он видел в том, что настоящие деньги на банковском счете заменят маленькие пластмассовые кредитные карточки. «Если ты взял у приятеля взаймы даже 20 центов, — не раз поучал меня отец, — обязательно запищи этот долг и верни». Я частенько спрашиваю сам у себя: «А что сказал бы мне отец, если бы дожил до 1981 года, когда мне пришлось залезть в долги, чтобы не допустить краха корпорации «Крайслер»? Сумма этого долга была астрономической — 1,2 миллиарда долларов. Это несколько побольше, чем 20 центов. Когда я обдумываю эту ситуацию, то мне становится смешно. Эту цифру долга легко запомнить и без записи, как того требовал когда-то мой отец. Говорят, что взгляды человека на политику напрямую зависят от толщины его кошелька. Так было с моим отцом. Его взгляды действительно менялись в соответствии с уровнем его доходов. Когда он бедствовал, мы были на стороне демократов, представлявших интересы простых людей. Их позиция состоит в том, что если человек работает, то он должен иметь возможность прокормить семью, дать образование детям. В период экономического процветания — до кризиса и после него — мы были республиканцами. Свои деньги мы нажили тяжелым неустанным трудом и желали распоряжаться ими по своему усмотрению.

Много раз я менял свои политические взгляды. Во времена службы в компании «Форд мотор» я был убежденным республиканцем. Но когда корпорация «Крайслер» оказалась в кризисной ситуации и сотням тысяч людей грозила безработица, именно политика демократов спасла ситуацию. Если бы в подобное положение эта возглавляемая мной в то время компания попала при республиканской администрации, она бы разорилась почти мгновенно. В трудные времена именно отец не позволял нам падать духом.

Какие бы неприятности ни случались, он всегда был рядом и поддерживал нас. По натуре он был философ, знал множество поговорок и пословиц, касающихся жизни людей в целом и человека в отдельности. Любимым его занятием в этом плане были рассуждения о том, что жизни свойственны взлеты и падения и что каждому человеку суждено пережить определенную долю трудностей. А вот уж как он справится с ними, зависит исключительно от него самого. Когда я получал плохую отметку в школе и очень из-за этого переживал или расстраивался из-за какой-либо другой неприятности, он говорил мне следующее: «Надо уметь перенести горе. Иначе ты никогда не узнаешь, что такое счастье. У тебя просто не с чем будет его сравнить». Для отца невыносимо было видеть хоть одного из нас несчастным, и он всегда старался подбодрить нас. Как только он замечал меня расстроенным, то обычно спрашивал: «Скажи, Лицо, отчего ты так расстраивался в прошлом месяце или в прошлом году? Вот видишь, ты даже вспомнить об этом не можешь. Думаю, что не так уж серьезно на самом деле то, о чем ты так беспокоишься. Забудь о неприятностях, думай о завтрашнем дне». Отец был неисправимым оптимистом. Когда все события представлялись в мрачном свете, он настоятельно советовал запастись терпением, произнося: «Солнце должно снова взойти. По-другому просто не бывает».

Через много лет, когда я спасал от банкротства корпорацию «Крайслер», мне очень не хватало отца и его мудрых наставлений. «Когда же наконец взойдет солнце?» — иногда в отчаянии повторял я. Отец не позволял поддаваться именно этому чувству, даже тогда, когда пора было «выбросить полотенце». В боксе это означает поражение. Мое благоразумие в те дни шло от отца. Я постоянно держал в уме одно из его любимых выражений: «Сейчас тебе плохо, но все плохое проходит».

Кроме прочих талантов, у отца был еще один, на мой взгляд, уникальный. Он мог дать совершенно точную оценку способностей человека независимо от его профессии. К примеру, если в ресторане мы сталкивались с грубостью обслуживающей нас официантки, то он всегда делал ей самый решительный выговор. После завершения трапезы, он подзывал ее к нашему столику и говорил ей следующее: «Кто вынуждает вас работать официанткой? Ваш угрюмый вид портит клиентам аппетит и настроение. У нас такое впечатление, что вам не нравится ваша работа. В таком случае стоит поискать себе другую. Но если же вы все-таки хотите работать официанткой, то работайте так, чтобы быть не только лучшей в ресторане, но и лучшей в мире». Плохих работников, грубо обходившихся с клиентами, он просто не держал, а увольнял сразу же. Он говорил им так: «Вы не можете быть хорошим работником, если отпугиваете клиентов моего ресторана». Отец всегда видел главное. Это качество досталось по наследству и мне. Я до сих под считаю, что никакие заслуги не оправдывают грубость и бестактность.

Как бы много отец ни работал, он всегда находил время для отдыха и любимых занятий. Он считал, что жизнью следует наслаждаться, следовал этому принципу сам и настоятельно советовал нам делать то же самое. Он любил играть в кегли и покер, любил вкусную еду и вино, высоко ценил общество хороших друзей. Я уже говорил, что он был человеком общительным и очень быстро завязывал знакомства. Он состоял в дружеских отношениях со многими моими коллегами из компании «Форд мотор». В зрелом возрасте я оценил эти качества отца. За два года до его смерти, в 1971 году, у моих родителей состоялся большой юбилей — золотая свадьба. Я устроил большой прием по этому случаю. Мой двоюродный брат, работавший в монетном дворе США, по моей просьбе отчеканил к этой дате золотую медаль. Она была вручена каждому гостю. На одной ее стороне были изображены мои родители, а на другой — маленькая церковь, в которой они венчались. Все были тронуты этим сюрпризом. В том же году мои родители побывали в Италии — мы с женой повезли их туда. Родители навестили свой родной город, родственников и старых друзей. Мы уже тогда знали, что отец болен лейкемией. Раз в две недели ему делали переливание крови, он очень похудел. Однажды мы потеряли его из виду на несколько часов. Мы ужасно испугались, поскольку он был очень слаб и мог лишиться сознания в любой момент. Но нашли мы его в небольшой лавочке в Амальфи. Он скупал сувениры из керамики и весело рассказывал окружающим, что делает это для своих многочисленных друзей из Америки. До самых последних дней отец сохранял мужество и жизнелюбие. Он уже не мог не только танцевать, но даже есть, и все-таки старался не упускать ни единой возможности, чтобы насладиться жизнью. Но ему было плохо. Нам больно было видеть его беззащитность перед болезнью, а еще больнее понимать, что сделать что-либо для его спасения мы не в силах.

В моей памяти и постоянных воспоминаниях отец предстает как человек неуемной энергии и силы. Как-то я отправился на встречу с дилерами «Форд мотор» в Палм-Спринге, предложив отцу поехать со мной, чтобы отдохнуть несколько дней. После встречи мы с коллегами решили поиграть в гольф. Пригласили на площадку отца, хоть он ни разу в жизни не играл в эту игру. После первого же удара отец бросился бежать за мячом. И это в свои 70 лет! Я вынужден был ему сказать: «Отец, в игре в гольф ходят, а не бегают». Но надо было помнить, что это был не кто-нибудь, а мой отец. Он ответил: «А зачем медленно идти, если можешь быстро бежать?».

Глава 2. Школьные годы

О том, что мы итальянцы, я узнал только в одиннадцать лет. Конечно, я понимал, что мы происходим из какой-то другой страны, но где она находится и как называется, понятия не имел. Наверное, мне хотелось это узнать. Помню, как пытался отыскать на карте страны с названием «Даго» и «Уоп»(1).

Вы не можете себе представить, что значило быть итальянцем в Америке в те годы, особенно в маленьком городке. Большинство жителей Аллентауна были выходцами из пенсильванских немцев. В детские годы мне пришлось вынести немало насмешек и обид лишь только потому, что я отличался от них. Приходилось драться с мальчишками, обзывавшими меня различными кличками. Но какими бы обиды ни были, я всегда помнил слова отца: «Не бросайся с кулаками на противника, если он больше тебя. Часто ум сильнее кулаков». К сожалению, итальянцев не любили не только дети. Я слышал, как некоторые учителя шептали мне вслед: «маленький итальяшка». Один день — 13 июня 1933 года — навсегда врезался в мою память.

Я учился тогда в третьем классе. Эта дата хорошо запомнилась потому, что 13 июня — день святого Антония, а это для нашей семьи особый праздник. Мою мать звали Антуанетта, мое второе имя Энтони, и каждый год в этот день в нашем доме собиралось много гостей. Украшением стола была традиционная пицца, испеченная моей матерью. Она родилась в Неаполе, на родине пиццы. Я уверен, что даже и сейчас моя мать выпекает самые вкусные пиццы не только в стране, но и в мире. В этот день праздник особенно удался. На торжество собрались наши многочисленные родственники и друзья. Как всегда, на подобных праздниках выставлялся большой бочонок пива. Даже мне, девятилетнему мальчику, разрешалось выпить стаканчик этого напитка, но только стаканчик — родители строго следили за этим. Возможно, благодаря именно этой строгости я не увлекался спиртным ни в школе, ни в колледже. Как и в других итальянских семьях, у нас в доме не садились за стол без домашнего красного вина, но пили очень мало и не напивались. Однако вернемся к пицце. Это сейчас она, как и жареные цыплята и гамбургеры, — любимое блюдо американцев. А тогда о ней знали и ели ее только итальянцы. Мне так понравился наш праздник, что на следующий день я с гордостью хвастался перед одноклассниками прошедшей вечеринкой. «У нас дома была вечеринка с пиццей» — гордо говорил я. «Пицца на вечеринке? Это что за слово?» — откликнулся кто-то. И все стали смеяться. «Почему вы смеетесь? Ведь вы же любите пироги (надо отметить, что мальчишки были довольно упитанными), так вот пицца — это такой же пирог, только с помидорами». Но меня уже никто не слушал, все просто задыхались от смеха. Они были твердо уверены: если это итальянское, то оно не может быть хорошим. Мне еще повезло, что случай произошел в конце учебного года и за лето одноклассники просто забыли о пицце. Но я буду помнить об этом до конца моих дней.

Сейчас ни в одной забегаловке Америки вам не предложат пирог с приторной патокой. Но тогда я был всего лишь девятилетним ребенком и не мог знать, что моя любимая пицца станет признанным блюдом для всей страны. Ради справедливости надо сказать, что не один я был жертвой несправедливости в классе. Я дружил с двумя евреями — Дороти Уорсод и Бенами Зусманом. Я был на втором месте по успеваемости, а первое всегда занимала Дороти. Особенно доставалось Зусману, отец которого был правоверным иудеем — с бородой и в неизменной черной шляпе. В Аллентауне семья Зусманов была на положении отверженных. Я не понимал сначала, почему к моим друзьям относились, как к изгоям. К третьему классу я разобрался, что на социальной лестнице итальянец стоит на ступеньку выше. И это при том, что в нашем классе не было чернокожих учеников! Кто столкнулся с шовинистическими предрассудками в детстве, будет помнить об этом всю жизнь. Самое печальное, что шовинизм процветал в те давние времена в маленьком заштатном Аллентауне. Вспоминаю, как в 1981 году я предложил в качестве кандидатуры на пост вице-председателя правления корпорации «Крайслер» Джералда Гринуолда. И как я был безмерно удивлен, узнав, что подобное назначение совершенно беспрецедентно. Влиятельные люди, занимавшие высшие посты в автоиндустрии, не позволяли до этого ни одному еврею занимать подобные места в автомобильных компаниях большой тройки. Неужели и впрямь не дотягивали евреи до столь высокого поста? Я не могу в это поверить!

Перебирая в памяти прошлое, вспоминаю, как приходилось мне постигать на практике, что означают «законы» мира взрослых. Особенно памятен следующий эпизод. В школе проходили выборы командира бойскаутов, я тогда учился в шестом классе. Стать командиром бойскаутов было заветной мечтой многих мальчишек. Мало того, что командир и его помощники, в отличие от рядовых бойскаутов, носивших белый пояс с серебряной бляхой, имели особую форменную одежду и бляху; командир бойскаутов в начальной школе был равен, ко всему прочему, капитану футбольной команды средней школы. Искушение стать командиром было слишком велико, и я во что бы то ни стало решил добиться победы. Можно представить мою досаду, когда в результате голосования командиром стал другой мальчик, получивший 22 голоса против моих 20.

На следующий день, в воскресенье, я пошел на дневной сеанс, чтобы посмотреть фильм Тома Микса. Впереди меня сидел самый рослый ученик из нашего класса. Увидев меня, он злорадно прошипел: «Проиграл-таки, тупой итальяшка».

«Почему ты обзываешь меня тупицей? Ведь проиграл я вовсе не поэтому», — в отчаянии спросил я.

«Тупица ты потому, что вовсе не умеешь считать. Ведь у нас в классе всего 38 учеников, а голосов подано 42».

Для победы были использованы поддельные бюллетени. Мне стало очень обидно и я пошел к учительнице. Выслушав меня, учительница сказала, что этот случай лучше забыть. Она не хотела скандала и решила скрыть обман учеников. Я был глубоко потрясен случившимся. Фактически это был мой первый жизненный урок, из которого я узнал, что по-честному бывает далеко не всегда.

Вся остальная школьная жизнь не вызывала у меня никаких огорчений. Я был прилежным учеником и потому любимчиком многих учителей. Из-за особого расположения они поручали мне стирать мел с доски, давать звонок на урок или переменку. Их фамилии я помню до сих пор, в отличие от преподавателей колледжа или аспирантуры. Из них я запомнил самое большее трех или четырех.

Все дело в том, что мои будущие достоинства сформированы именно этими учителями начальной или средней школы. Умению общаться с другими людьми я научился в школе. В девятом классе мисс Рэйбер, наша учительница, заставляла нас каждый понедельник писать сочинение на самые разные темы объемом в 500 слов. Правильно излагать мысли на бумаге — такова была цель. К концу года мы ее все-таки достигли. Но это еще не все. Контрольный опрос по материалам «Игры в слова» из журнала «Ридерз дайджест» — это была следующая «экзекуция» учительницы. Без всякого предупреждения она затевала проверку нашего словарного запаса. Мне очень нравилась эта занимательная игра, я даже ею увлекался. И сейчас у меня осталась привычка, перечитывая очередной номер «Ридерз дайджест», выискивать перечень слов. Я проверяю сам себя. В результате проведения таких викторин в течение нескольких месяцев наш словарный запас значительно пополнялся. Благодаря стараниям мисс Рэйбер я приобрел навыки выступления перед аудиторией. Она давала нам блестящие уроки импровизированной речи. Поскольку учеником я был способным, то в результате стал активным участником дискуссионного клуба, организованного нашим учителем латинского языка Вирджилом Парксом. Именно участие в этом клубе дало мне возможность раскрепоститься перед слушателями, хотя я и сейчас несколько нервничаю перед публичным выступлением. Но вначале я боялся этого до боли в животе.

Вы можете быть автором прекрасных идей, однако этого мало, надо уметь довести их до ума людей, иначе вы ничего не добьетесь. В четырнадцать лет мое мастерство убеждать других было отшлифовано на таком диспуте, как, скажем, «Следует ли отменять смертную казнь?». Это была одна из главных тем общественных дискуссий в 1939 году. Отстаивать противоположные точки зрения я должен был не менее 20 раз.

Через год я сильно заболел — у меня был страшный приступ ревматизма. Ощутив сильные сердцебиения, я испугался, что умру от страха, тем более что врач посоветовал положить на сердце кусок льда. Я решил, что все-таки умираю. Ведь тогда от этой болезни умирали многие люди. Ревматизм лечили хиной. Это лекарство прекращало воспалительный процесс в суставах. Таблетки хины были сильнодействующими, поэтому каждые 15 минут надо было применять другое лекарство для предотвращения рвоты. Сегодня-то уже есть антибиотики. Тогда я похудел на 15 килограммов и пролежал в постели полгода, чтобы избежать осложнений на сердце от этой коварной болезни. В конце концов мне повезло и я выздоровел. Время от времени мне вспоминаются тугие повязки из ваты, пропитанные маслом зимолюбки, чтобы снять боль в суставах. Боль действительно утихала, но на коже оставались следы ожогов. Так что я знаю истинную цену высокоэффективным препаратам, изобретенным уже после моей болезни. Надо сказать, что болезнь все же многое испортила в моей жизни. Я был неплохим игроком в бейсбол и страстным болельщиком команды «Янки». Среди моих любимых героев были Джо Ди Маджо, Тони Лаццери и Фрэнки Кроссетти — все итальянцы. Как и многие мальчишки, я мечтал играть в самых знаменитых командах. Но болезнь поломала мои планы. Спорт пришлось оставить, а вернее, выбрать другие его виды: шахматы, бридж, покер. Особенно я полюбил покер и люблю его до сих пор. Иногда даже играю. Дело в том, что это очень умная игра. Надо знать, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и блефовать. В жизни, в трудных переговорах с профсоюзом, я часто вспоминаю именно игру в покер и ее особенности.

Во время болезни я прочел очень много книг. Собственно, это было мое главное занятие, поскольку все остальное было невозможно. Я читал все что. мог. Но больше всего мне нравились произведения Джона О'Хары. Самый популярный его роман «Свидание в Самарре» мне принесла тетя. Я был очень взволнован прочитанным, и доктор запретил мне в дальнейшем читать подобные книги. Но книга эта мне все-таки запомнилась. Через много лет я упомянул о ней в интервью журналу «Эсквайр». Гейл Шихи, бравшая у меня интервью, спросила, не повлиял ли этот роман о менеджерах на мою карьеру. Но она ошиблась. Проблемы пола — вот чем взволновала меня эта книга. Изучал я не только учебники, но и учебные пособия. Благодаря этому я был в числе первых учеников в школе, а по математике и вовсе был отличником. С прилежанием я изучал латинский язык и завоевывал по этому предмету главный приз в течение трех лет. Однако за сорок лет я ни разу не употребил ни единого латинского слова! Но именно благодаря латыни я прекрасно усваивал английский язык и хорошо понимал священника, служившего воскресную мессу.

Много времени я отдавал дополнительным предметам, а также с большим удовольствием и энтузиазмом занимался в драматической студии и дискуссионном клубе, о котором уже упоминал. К сожалению, после болезни пришлось оставить спорт. Но кое-какое участие в спортивной жизни я все же принимал. Например, стирал плавки и подносил полотенца команде пловцов, старостой которой был избран. Музыка также оставила след в моей жизни. Я пристрастился к джазу, особенно его разновидности — суингу. Кстати, это была эпоха повального увлечения джазом. Я ходил на концерты знаменитых джаз-оркестров в концертные залы «Эмпайр болрум» в Аллентауне и «Санибрук» в Потстауне, в нашем штате. Если у меня бывали деньги, я с радостью ездил в Нью-Йорк, чтобы послушать джаз в отеле «Пенсильвания», посещал театр «Медо-брук» Фрэнка Дейли на Помптон-Тэрнпайк. Обычно я только слушал музыку, хотя неплохо танцевал шэг и линди-хоп. А если быть честным, то музыку я очень любил. Я оформил подписку на серию пластинок «Даунбит» и «Метроном», ходил на конкурс джаз-оркестров Томми Дорси и Глена Миллера. Кстати, стоило это всего лишь 88 центов. Вскоре я и сам стал играть на саксофоне и даже играл на первой трубе в школьном оркестре. Но вскоре я бросил музыку, поскольку у меня появилось более серьезное, во всяком случае на мой взгляд, занятие.

Я был избран председателем ученического совета в седьмом и восьмом классах. Это было уже ближе к политике. Продолжение моей «политической» карьеры состоялось в девятом классе. Я выдвинул свою кандидатуру на пост председателя совета всей школы. Мой ближайший друг, Джимми Леби, оказался гениальным организатором моей избирательной компании. Он создал целый политический механизм. Подавляющим большинством голосов я был избран на эту должность и этот успех вскружил мне голову. Я почувствовал себя центром вселенной и тут же потерял контакт со своими избирателями. Ведь я считал себя на голову выше сверстников и стал вести себя соответствующе. Я тогда многого не понимал и даже не подозревал, что умение контактировать с людьми — залог успеха в любом деле, а уж в таком, как политика или бизнес, — подавно.

В следующем семестре я потерпел поражение и моя политическая карьера потерпела крах. Так и должно было случиться: ведь я перестал общаться со своими друзьями, а со многими даже перестал здороваться. В конце концов я понял, что значит быть лидером, и это послужило мне хорошим уроком в дальнейшем. Среди более чем 900 выпускников школы я был двенадцатым по успеваемости. Но отец был очень недоволен моим результатом.

«Почему ты не занял первое место?» — спросил он с таким выражением лица, будто я вовсе провалил выпускные экзамены. Имея солидную подготовку по общеобразовательным дисциплинам — чтению, письму и навыки выступлений перед публикой, я собирался поступить в колледж. Я считал, что смогу далеко пойти, опираясь на свои знания. Когда мои дети спрашивают, чему надо учиться, я неизменно советую получить хорошее образование в области гуманитарных наук. Большое значение придаю истории, хотя мне безразлично, как они запомнили все даты и названия мест сражений Гражданской войны в США. Грамотная письменная и устная речь, прочные знания в области литературы — это главное для будущей карьеры.

В последний год моей учебы в школе Япония совершила внезапное нападение на Пёрл-Харбор. Всю страну взволновали речи президента Рузвельта, гнев против японцев наполнял нас. Страна моментально объединилась вокруг национального флага. Это событие запало мне в душу, я понял, что внезапная катастрофа может сплотить людей.

В декабре 1941 года я с нетерпением ждал призыва в армию.

Однако моя прошлая болезнь спасла мне жизнь: военно-медицинская комиссия признала меня лишь частично годным и я не мог участвовать в военных действиях. Я был потрясен таким решением, но в армию не брали тех, кто болел ревматизмом. Через два года при прохождении медицинской комиссии для оформления страховки осматривавший меня доктор сказал: «Ваше здоровье в порядке и вы вполне могли быть за океаном». Многие мои одноклассники, призванные в вооруженные силы, погибли за океаном, защищая демократию. Им, выпускникам 1942 года, было тогда всего лишь по 17—18 лет. Чувство скорби охватывает меня, когда я просматриваю альбом выпускников школы Аллентауна. Молодые читатели, которые лишь слышали о вьетнамской войне, но хорошо знают, что она не имеет ничего общего со второй мировой войной, не в состоянии понять, что может испытывать юноша, лишенный возможности послужить своей стране, когда она в этом остро нуждается. Я был горячим патриотом и жаждал сесть за штурвал бомбардировщика, чтобы отомстить фашистам. Но я был в положении человека, не допущенного медицинской комиссией в действующую армию. Испытывая чувство стыда, я ощущал себя неполноценным гражданином. Мне даже казалось, что я единственный юноша в стране, не участвующий в боевых действиях. В лихорадочном поиске выхода из этой ситуации я не нашел ничего другого, как уйти с головой в свои книги. К тому же меня очень увлекало инженерное дело, и я начал присматриваться к нескольким колледжам технического профиля и подал заявление о приеме со стипендией в один из лучших колледжей в стране — колледж Пардью. Но получил отказ и был совершенно сражен этой вестью. Однако подобные факультеты имелись в других учебных заведениях Америки: Массачусетском технологическом институте, Корнеллском и Лихайском университетах. В получасе езды от Аллентауна находился Лихайский университет. На него и пал мой очередной выбор. А если сказать точнее, то Лихайский университет в Бетлихеме находился в штате Пенсильвания и был как бы вузом-спутником при компании «Бетлехем стил». Его металлургический и химико-технологический факультеты были лучшими в мире.

Но учиться там было очень тяжело, особенно на первых курсах. Процесс учебы многие сравнивали с пребыванием в армейском лагере для новобранцев. Если студент не справлялся с высокими требованиями, его могли вежливо попросить даже со второго курса.

Занимались мы шесть раз в неделю, а каждую субботу с восьми утра читался курс статистики. Многие студенты пропускали именно эти утренние занятия, поскольку не могли проснуться после вечерних кутежей по пятницам.

Я же регулярно являлся в аудиторию и добился высшей отметки по статистике. Но нельзя сказать, что я не уделял внимания развлечениям во время учебы.

Иногда я играл в футбол или сидел с друзьями за кружкой пива в местном ресторане. К знакомым девушкам я предпочитал ездить в Филадельфию или Нью-Йорк. Я понимал, что идет война и проводить время зря было абсолютно недопустимо. Еще со школьных лет у меня было заведено выполнять все домашние задания сразу же после возвращения из школы. Так же я поступал и в университете. Вернувшись с лекции, я выключал радио и сразу же склонялся над книгами. От этого меня ничто не отвлекало, поскольку я дал себе установку работать изо всех сил. Отправляться в кино я мог только через три часа. Сейчас могу утверждать, что ваш успех в бизнесе во многом зависит от того, умеете ли вы сосредоточиваться и рационально использовать свое время. В дальнейшей своей жизни, когда учеба была позади, я упорно работал всю неделю, чтобы в выходной иметь свободное время для семьи. Правда, могли возникать и чрезвычайные обстоятельства, когда приходилось работать и в пятницу, и в субботу, и в воскресенье.

Еще в Лихайском университете я выработал в себе привычку составлять план на предстоящую рабочую неделю в воскресенье вечером. Поэтому я и сейчас поражаюсь, отчего многие люди не в состоянии строго следить за своим распорядком. Некоторые мои коллеги-менеджеры в разговоре сообщали с гордостью, что очень много работали и не смогли даже побывать в отпуске. Мне всегда хотелось ответить: «Гордиться здесь нечем! Ты убеждаешь себя в том, что отвечаешь за объект стоимостью 80 миллионов долларов, но вот отправиться отдохнуть с семьей ты не можешь. Значит, ты не можешь целесообразно использовать свое время, не можешь отделить главное и затем отдать себя целиком осуществлению этого главного».

Еще во время учебы в Лихае я научился определять приоритеты. В один день у меня могли быть занятия по пяти предметам и на одном из них я должен был сделать устное выступление. Для того чтобы выступление было успешным, надо к нему хорошо подготовиться. Это же происходит и в бизнесе, только в несколько ином временном масштабе. По своему опыту знаю, что рациональным мышлением надо овладевать как можно раньше. Умению определять приоритетные дела и правильно распределять время не учатся мимоходом, даже в самой лучшей школе бизнеса. Можно много об этом знать и говорить, но осуществить на практике, не выработав в себе навыков, невозможно. Умение сосредоточиться способствовало успехам в учебе. Но все больше студентов призывали в армию, численность учебных групп сокращалась. В результате преподаватели Лихайского университета читали лекции не перед пятьюдесятью студентами, а перед пятью. И это принесло свои результаты, поскольку в малочисленных учебных группах каждому студенту уделялось очень много внимания. Получилось, что исторические обстоятельства дали мне возможность получить отличное образование.

Сразу же после войны был принят закон о льготах для демобилизованных. Группы в Лихайском университете насчитывали уже не по пять, а по семьдесят пять студентов. Соответственно изменился и объем знаний. Может быть, я с легкостью говорю о свой учебе, но на самом деле она была отнюдь не легкой. Особенно тяжелым был первый семестр. Я не попал в список студентов с наивысшими отметками. Отец был очень недоволен этим. Он не мог понять, почему я, один из лучших выпускников школы, через несколько месяцев превратился в недоучку. По его мнению, я просто бездельничал. Но я настаивал на том, что Лихайский университет все же отличается от средней школы. Я провалился по физике уже на первом курсе, и дело было не в моих способностях, а в том, что преподавал ее иммигрант из Вены по фамилии Бергманн. Он говорил с сильным акцентом, поэтому лекции его были малопонятны. Он был крупным ученым, но плохим преподавателям. Чтобы учить первокурсников, необходимо было терпение, а его предмет был обязательным. Несмотря на все затруднения, мы даже подружились с профессором Бергманном, совершая постоянные прогулки вокруг здания университета. С большим вниманием я слушал рассказы профессора о новейших достижениях физики. Вспоминаю, как он рассказывал мне о расщеплении атома, что тогда считалось научной фантастикой.

А для меня это и вовсе означало китайскую грамоту. Хоть я мало понимал из того, что он мне говорил, но суть я все же уловил. Фигуру Бергманна окружала какая-то тайна, его не было в университете с пятницы до понедельника. Это время он проводил в Нью-Йорке, работая над «Манхэттенским проектом». На самом деле он работал над созданием атомной бомбы. Но об этом мы узнали лишь через несколько лет. Однако моим успехам в физике и математике не помогла даже дружба с Бергманном и его частные уроки. На первом курсе по физике я имел лишь отметку «Д» — самую низкую за время моей учебы в Лихайском университете. Мне не хватило математической подготовки, полученной в средней школе, для того чтобы справиться с миром математического анализа и дифференциальных уравнений.

Пришлось мне «поумнеть». Я решил сменить специализацию и переключился с машиностроения на организацию производства. Я больше не изучал гидравлику и термодинамику, а перешел к изучению экономических дисциплин по вопросам рабочей силы, статистики и бухгалтерского учета. Эти проблемы я изучал с гораздо большим успехом. На последнем курсе у меня уже были высшие отметки по всем предметам. Мой средний коэффициент отметок составил 3,53, хотя я ставил себе целью добиться 3,5. В конечном итоге я говорю не только о себе лично, но и о целом поколении. Мы упорно работали и поэтому сумели за себя постоять.

Программа подготовки специалистов Лихайского университета включала не только экономические дисциплины. Четыре года я изучал психологию и психопатологию человека. Без капли иронии могу сказать, что эти предметы были самыми ценными из всех университетских дисциплин, во всяком случае для меня. В дальнейшем я постоянно пользовался этими уроками, особенно в общении с ловкими дельцами в мире бизнеса. Три раза в неделю, на одном из курсов, вторую половину дня и вечер мы проводили в Аллентаунском госпитале. Расположен он был в пяти милях от университета. Больных там было много и страдали они разными заболеваниями психики — маниакально-депрессивным психозом, шизофренией и даже буйным помешательством. Психологию преподавал нам профессор Россман. Специалист он был блестящий, и мы имели редкую возможность наблюдать за его общением с душевнобольными людьми.

Мы изучали аспекты и основы поведения человека в различных ситуациях, причем не только теоретически. Имея пациента перед собой, мы должны были объяснить, каким образом может решить свои проблемы та или иная молодая женщина или пожилой мужчина. На экзамене от нас потребовалось за несколько минут поставить диагноз каждому из группы пациентов. Трудностей с этим у меня не было. Конечно же, мне предстояло работать не с душевно больными людьми, а с нормальными, и даже более того, умными и грамотными. Но все эти знания по психологии мне очень пригодились — я мог довольно быстро распознавать характер людей. И это было очень важно, ведь менеджер должен нанимать (отбирать) на работу людей.

А сейчас я могу сказать о человеке очень многое, если не все, уже после первой беседы. Хотя, конечно же, невозможно выявить лишь в одной беседе по поводу предстоящей работы все достоинства и недостатки человека. Я точно знаю, что нельзя выявить сразу, ленив ли человек, обладает ли здравым смыслом.

Нет такой методологии качественного анализа, по которой можно определить, свойственно ли кандидату прилежание к труду, хватит ли у него ума или хотя бы смекалки, когда надо будет принимать решение. Жаль, что до сих пор не изобретен прибор, который мог бы определять эти свойства человека.

В Лихайском университете я прошел семь семестров подряд, не имея летних каникул. Отец советовал мне выделить время для отдыха, но я не мог себе этого позволить, так как не забывал, что за океаном идет война и многие мои друзья воевали и погибали. Кроме учебы, я принимал самое активное участие в общественной деятельности.

Меня очень увлекла работа в университетской газете «Браун энд уайт». Я даже помню свое первое репортерское задание — взять интервью у преподавателя, который изобрел автомобиль с двигателем, работавшим на древесном угле (энергетический кризис возник гораздо позже). Материал получился весьма удачным и был перепечатан сотнями газет и даже агентством Ассошиэйтед Пресс. После такого успеха меня назначили выпускающим редактором. Вскоре я понял: это та должность, от которой зависит реальное влияние прессы. Спустя годы я прочел книгу Гэя Тэйсли, посвященную газете «Нью-Йорк таймс». Так вот здесь я нашел заявление одного из редакторов газеты, который считал, что наибольшим влиянием в любой газете пользуются выпускающие редакторы, а не редакторы передовиц. Дело в том, что выпускающие делают заголовки и первые абзацы. Сами понимаете, что это значит в газете. Ведь большинство людей не читает целиком газетные материалы, а читает вначале заголовки и подзаголовки. Многие даже ограничиваются этим. Таким образом, получается, что первоначальное восприятие новостей читателями идет от заголовков, а значит, от человека, который их формулирует. Еще одной моей обязанностью в газете было устанавливать объемы публикаций. Эту обязанность я выполнял исключительно по своему усмотрению.

Даже самую прекрасную статью я безжалостно урезал, чтобы освободить место для рекламных объявлений. Немного позже я уже держал в определенных рамках наших репортеров и делал это вполне сознательно путем использования заголовков и подзаголовков.

Через годы, когда обо мне писали самые влиятельные газеты и журналы страны, я представлял, как они это делают, а вернее разделываются! Желание работать в фирме «Форд» возникло у меня еще до окончания университета. А случилось это потому, что у меня уже был обшарпанный «Форд» 1938 года выпуска. Автомобиль был старый и не раз случалось, что при подъеме на гору внезапно летела шестеренка в коробке передач. А случалось это еще и потому, что Лихайский университет был построен на горе. Некий неизвестный менеджер из центрального офиса фирмы «Форд» в Дирборне, штат Мичиган, предложил уменьшить расход горючего, снизив мощность У-образного 8-цилиндрового двигателя до 60 лошадиных сил. Я считал бы эту идею отличной, если бы автомобиль ездил по равнинным районам вроде штата Айова. По этому поводу у меня была даже шутка, где я уверял своих друзей, что подобным конструкторам нужна моя помощь, как и всем остальным, кто конструирует автомобили, подобные этому.

Мой потрепанный автомобиль предоставил мне возможность досконально изучить его конструкцию. В то время автомобильное производство было загружено военными заказами и новые легковые автомобили ни один завод не выпускал. Дефицитными были даже запчасти, мы добывали их на «черном» рынке или на свалках. Каждый, у кого был тогда собственный автомобиль, имел возможность хорошо его изучить. Легковых автомобилей не хватало. После окончания университета я продал свой «Форд» за 450 долларов, хотя отец купил его за 250, таким образом я совершил неплохую сделку. Из-за войны существовал дефицит горючего, хотя на самом деле он был недорогим.

Поскольку я был студентом инженерного факультета, мне выдали удостоверение с литерой «С». Это означало, что моя учеба имела военное значение, и я был весьма рад этому. Я не мог проявить свой патриотизм участием в военных действиях, но это удостоверение подчеркивало, что я могу принести пользу стране.

Моя учеба подходила к концу. На специалистов с инженерным образованием был большой спрос. Раз двадцать мне предлагались вакансии. Так что я мог выбрать место по своему усмотрению. Но меня влекло только к автомобилям и желание работать в компании «Форд» оставалось неизменным. У меня даже была назначена встреча с представителем этой фирмы. Линдер Гамильтон Маккормик-Гудхарт подъехал к зданию университета на автомобиле «Марк-1», одной из необычных моделей «Линкольн-Континентал» несерийного выпуска. От внешнего вида этой машины, от запаха кожи, которой был отделан ее салон, у меня захватило дух. Мое желание работать у Форда стало еще большим.

Способ подбора инженерных и управленческих кадров в компании «Форд» был достаточно жестким. Представитель фирмы посещал пятьдесят университетов и в каждом из них выбирал одного способного выпускника. С такой практикой я был не совсем согласен. К примеру, окажись вместе Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн, в компанию «Форд» попал бы только один из этих величайших ученых.

Маккормик-Гудхарт беседовал с несколькими выпускниками Лихайского университета, но счастливый выбор пал на меня.

Прежде чем приступить к работе у Форда, я решил немного отдохнуть вместе с родителями в Шипботтоме, штат Нью-Джерси. Находясь в отпуске, я получил письмо от Бернардин Ленки, занимавшейся в университете устройством выпускников. Она прислала мне рекламное объявление Принстонского университета о вакансии в аспирантуре. Это было очень хорошее место со стипендией, включающей стоимость обучения, бесплатные книги и даже деньги на текущие расходы. Бернардин настоятельно советовала подать заявление, поскольку таких стипендий ежегодно выделяется только две. «Вы, конечно же, — писала она,— не намерены были поступать в аспирантуру, но не стоит упускать этот редкий шанс». Я связался с Принстоном и попросил сообщить дополнительные сведения. Вскоре запросили мои документы, а еще через несколько месяцев мне была назначена «мемориальная стипендия Уоллеса».

Как только я оказался на территории Принстонского университета, то сразу понял, что попал именно туда, куда хотел попасть. Неожиданно для себя самого, я имел две потрясающие возможности продолжить свою карьеру. Но я должен был узнать, как смотрит на это Маккормик-Гудхарт. Он положительно отнесся к моему решению получить степень магистра и пообещал зарезервировать для меня место, пока я буду учиться. Условия для учебы в Принстонском университете оказались самыми благоприятными.

В Лихайском университете нагрузка была очень большая, а здесь все было гораздо спокойнее. В качестве профилирующих Л выбрал политические науки и новый предмет — материалы из пластмасс. Как и в Лихае, в Принстоне количество студентов и преподавателей было немногочисленным. Зато среди моих преподавателей оказался самый знаменитый специалист по гидравлике, работавший на многих стройках мирового масштаба, в том числе и на строительстве плотины Гранд-Кули. Этот преподаватель по фамилии Муди имел группу всего лишь из четырех аспирантов. Я получил возможность слушать лекции Эйнштейна. Понять то, что он говорит, было практически невозможно, но находиться с ним в одном зале было чрезвычайно приятно и почетно. Эйнштейн читал свои лекции в здании Института новейших исследований. Наша аспирантура помещалась в здании рядом и я мог иногда наблюдать за этим ученым.

Я так стремился побыстрее приступить к работе у Форда, что решил написать диссертацию не за три семестра, как было назначено, а за два. В практической части моей работы я должен был сконструировать и изготовить, причем вручную, гидравлический динамометр.

Моим руководителем был преподаватель по фамилии Соренсен.

Он предложил мне помощь. Вместе мы изготовили динамометр и закрепили на двигателе, переданном университету корпорацией «Дженерал моторс».

После сдачи всех экзаменов я работал над диссертацией и вскоре ее закончил.

Я был так горд своей работой, что даже поместил ее в кожаный переплет. Как выяснилось, Линдера Маккормика-Гудхарта призвали в армию. По своей недальновидности я не поддерживал с ним связь во время своего пребывания в Принстоне. Письменного подтверждения зарезервировать для меня место я не имел, поэтому о моей личности в компании «Форд мотор» никто ничего не знал. Я вынужден был сам связаться с начальником Маккормика-Гудхарта, Бобом Данэмом и объяснить ему ситуацию, в которой я оказался. Он сказал, что группа стажеров уже полностью укомплектована, но ради справедливости он готов оказать мне содействие и взять меня пятьдесят первым. Но приезжать надо немедленно.

На следующий день отец отвез меня в Филадельфию. Далее я отправился в Детройт на поезде «Красная стрела».

Я ехал продолжать свою карьеру и был так возбужден, что не сомкнул глаз всю ночь. Вышел на станции Фортстрит со спортивной сумкой через плечо и пятьюдесятью долларами в кармане. На вокзале я спросил первого попавшегося, как доехать до Дирборна. Ответ был достаточно кратким: «Молодой человек, вам надо отшагать десять миль на запад!».

_____

1) В США так презрительно называли выходцев из Италии. [обратно]

Часть II

В КОМПАНИИ «ФОРД»

Глава 1. Начало пути

Непосредственное начало моей карьеры в компании «Форд мотор» произошло в августе 1946 года. Я вступил в должность инженера.

Стажеры обязаны были ознакомиться с курсом всех производственных операций. Именно поэтому программа нашей стажировки именовалась довольно странным словом «петля». По несколько дней или даже целым неделям мы трудились на всех участках компании. Такая схема стажировки на производстве легковых автомобилей позволяла считать нас свершившимися специалистами. Для того чтобы мы получили определенные практические навыки, компания не жалела средств. Мы начинали на знаменитом заводе Ривер-Руж, входившем в состав мощнейшего в мире промышленного комплекса «Форд мотор компани». Сюда включались многие угольные шахты и известковые карьеры. Поэтому технологический процесс, который начинался с добычи сырья в шахтах до выплавки стали и превращения ее в автомобиль, мы изучили не только теоретически, но и практически.

На наше знакомство с работой цехов мелкого и крупного литья, рудовозов, инструментального и штамповочного цехов, кузнечно-прессового цеха и сборочного конвейера и, наконец, испытательных треков ушло достаточно много времени.

Нельзя сказать, что процесс стажировки включал только производство. Нас ознакомили даже с заводской больницей. Довольно хорошо мы изучили работу отдела закупок. Я был уверен, что нет лучшего места в мире для практического изучения производственного процесса создания автомобилей. На завод Ривер-Руж, гордость компании, постоянно приезжали иностранные делегации, наиболее часто японцы, но это было задолго до того, как у них появился интерес к Детройту. Все, о чем я до сих пор читал в книгах, я увидел, наконец, собственными глазами.

Металлургию я изучал в Лихайском университете, а здесь сам работал у доменных и мартеновских печей, плавил металл. Проходя практику в инструментальных и штамповочных цехах, я достаточно основательно поработал на строгальных, фрезерных и токарных станках.

На сборочном конвейере мне поручили закреплять чехол на системе электропроводки внутри рамы грузовика. Это было нетрудно, но очень нудно. Однажды отец и мать приехали на завод и увидели меня в рабочем комбинезоне. Отец не выдержал и очень язвительно заметил: «Для этого ты учился на «отлично» 17 лет?! Представляю, что поручено делать тем, кто учился без прилежания». Кураторы были к нам доброжелательны, а вот рабочие относились с демонстративной подозрительностью и злобой. Мы решили, что причина такого отношения в наших значках с надписью «инженер-стажер». После наших жалоб мы получили значки с другой надписью — «Администрация» Однако положение только ухудшилось. Я принялся тщательно изучать историю фирмы и вскоре понял, в чем дело. Генри Форд, основатель компании, к этому времени уже состарился. Группу, управляющую компанией, возглавлял Гарри Беннет, выделявшийся среди всех своим свободным нравом. Между рабочими и управленческим аппаратом установились отвратительные отношения. А наши значки с надписью «Администрация» только ухудшили дело. Рабочие принимали нас за шпионов, которых прислали за ними присматривать. Абсолютно игнорировалось то обстоятельство, что мы — недавние выпускники колледжа и только-только делали первые шаги на производстве. Но в конце концов мы были молоды и все это нас мало волновало.

Наша группа из 51 выпускника различных колледжей жила в одном здании. Поэтому пиво мы пили вместе и в свободное время веселились и наслаждались жизнью. Иногда кому-нибудь из нас удавалось незаметно отлучиться на пару дней в Чикаго, благо программа стажировки была не очень строгой. Первые итоги нашей работы оценивались в середине стажировки. Эту оценку делали наши наставники. Мой куратор пришел к выводу, что я достаточно хорошо усвоил многие процессы и направил меня в только что скомплектованную группу по автоматическим передачам.

Прошла половина стажировки — девять месяцев. Мне поручили сконструировать модель пружины сцепления.

«Для чего я этим занимаюсь? Чему я должен посвятить свою жизнь?» — такие мысли мучили меня целый день, пока я выполнял заданный чертеж. Сейчас я уже хорошо знал, что не хочу больше заниматься инженерным делом. Работать в компании «Форд» я очень даже хотел, но отнюдь не конструктором. По моему мнению, настоящим делом были маркетинг и сбыт. Именно это направление меня влекло, поскольку меня больше тянуло работать с людьми, а не с машинами. Но кураторы не пришли в восторг от моего рвения в маркетинг. Ведь в фирму я нанимался именно как выпускник машиностроительного факультета. На мою стажировку были затрачены время и деньги. Однако я настаивал. Через некоторое время было найдено компромиссное решение: полученная мною в Принстоне степень магистра была засчитана как вторая половина стажировки. Я был отпущен и стал искать возможность найти должность в сбытовой сети.

Это был достаточно немалый риск — карьера в сфере сбыта. Мой лучший друг, Фрэнк Циммерман, также одним из первых закончил стажировку и решил отказаться от конструкторской работы. Он уже нашел место в Нью-Йорском сбытовом округе, и я сразу же связался с Фрэнком.

Сбытовая сеть фирм «Дженерал моторс», «Форд мотор» и «Крайслер» в США подразделяется на регионы, округа и зоны.

Мы встретились в Нью-Йорке и, словно мальчишки, стали шастать по шикарным ресторанам и ночным клубам Манхэтена. Мы наслаждались их блеском и великолепием. Я чувствовал себя здесь как дома — ведь я был из восточной части США, а в моей голове вертелась только одна мысль: «Только бы мне сюда вернуться».

В конторе Нью-Йоркского сбытового округа не оказалось на месте управляющего и я вынужден был общаться с двумя его помощниками. Я нервничал, поскольку являлся специалистом по машиностроению, а не по сбыту.

Только произведя должное впечатление, я мог рассчитывать на место. Мое рекомендательное письмо один из помощников управляющего принял, не отрывая глаз от газеты «Уолл-Стрит джорнэл» и ни разу так и не взглянув на меня на протяжении получасовой так называемой беседы. Ненамного лучшим было поведение другого помощника. Он тщательно осмотрел меня от ботинок до галстука, но все же задал мне несколько вопросов. Я понял: ему не понравилось, что я имею университетское образование и что жил некоторое время в Дирборне. Вероятно, он думал, будто меня прислали наблюдать за ним. Я понял, что он не намерен подыскивать мне место. «Не стоит беспокоить нас звонками, — довольно сухо произнес он. — Мы сами позвоним вам». От всего этого у меня осталось впечатление, будто я пришел наниматься в бродвейский театр и не прошел пробу.

Но все же я решил сделать еще одну попытку в другом сбытовом округе и условился о встрече с управляющим сбытовой конторой в Честере, штат Пенсильвания, неподалеку от Филадельфии. На этот раз везенье было большим. Я застал на месте управляющего окружной конторой.

Управляющий решил рискнуть и испытать меня, предложив должность служащего, предлагающего прокатным фирмам партии автомобилей. Переговоры с агентом по закупке автомобилей для прокатных фирм и распространение средних партий новых машин — вот что входило в мои обязанности. Это было нелегко, поскольку тогда я был застенчивым и скованным, в начале каждого разговора у меня начиналась противная дрожь в коленках.

Существует мнение, что хорошим торговцем надо родиться, а сам человек не в состоянии выработать в себе эти достаточно специфичные качества. У меня природного таланта не было.

Многие мои коллеги были более раскованны и свободны в общении с клиентами, я же первое время вел себя чересчур официально и даже напыщенно.

Шло время, и у меня появился определенный теоретический и практический опыт работы в торговле. Манеры менеджера стали более уверенными, к моему мнению стали прислушиваться коллеги. Сейчас я могу однозначно утверждать, что для овладения искусством торговли необходимы неустанный труд и время.

Нельзя позволять себе расслабляться, надо работать и работать, пока торговля не станет вашей второй натурой. Молодые начинающие бизнесмены не всегда соглашаются с этой неоспоримой истиной. В начале пути многие совершают ошибки. К сожалению, в бизнесе избежать их тяжело и даже практически невозможно. Суть в том, чтобы не совершать одну и ту же ошибку дважды, ибо обходится это слишком дорого. Моей удаче способствовало не только время, но и конъюнктура рынка.

Как я уже упоминал, производство легковых автомобилей было приостановлено во время войны. Спрос на них вырос в 1945—1950-е годы. Очень часто новый автомобиль продавался выше прейскурантной цены. С приличной прибылью можно было продать даже самый изношенный автомобиль.

Все дилеры были в неустанном поиске автомобилей, прошедших все сроки эксплуатации. Значимость моей маленькой должности придавал именно этот неудовлетворенный спрос на новые автомобили. Многие служащие использовали это обстоятельство в личных целях. Они распределяли поступающие новые автомобили среди своих знакомых и друзей, получая за это подарки и деньги. Сомнительные сделки совершались сплошь и рядом. Мог бы нажиться и я, но заниматься такими махинациями было не в моей натуре. Цены на автомобили, указанные в прейскуранте, были чисто условными. Люди платили столько, сколько запрашивал рынок. Сотрудники окружных контор вовсю пользовались ситуацией. Для того чтобы заполучить долю прибыли, они шли на всякие ухищрения, обходя правила торговли. В результате дилеры стали достаточно богатыми людьми. Я был глубоко потрясен тем, что видел и понимал. К тому же я был идеалистически настроенный, неискушенный юноша, недавний выпускник колледжа.

Через некоторое время я отказался от работы по телефону, покинул контору и стал разъездным агентом по сбыту грузовиков и партий автомобилей для прокатных фирм. Целыми днями я разъезжал на новеньком автомобиле, проводя бесчисленное количество встреч с дилерами. В основном я делился с ними своим только что приобретенным опытом, они же в свою очередь возлагали на меня большие надежды. Каждому из них казалось, что именно я могу помочь стать миллионером. Признаюсь, это новое дело мне понравилось, более того, оно поглотило меня целиком.

Важнейшую роль в достижении успеха сыграло также мое назначение управляющим зональной конторой в 1949 году в Уилкс-Барре, штат Пенсильвания. Я поддерживал активные и непосредственные связи с 18 дилерами, что позволило мне узнать эту категорию людей достаточно хорошо. Я в точности знал их место и роль в работе компании. Позднее, будучи в составе управления аппаратом фирмы, я приложил немало усилий для того, чтобы поддерживать их имидж американских предпринимателей.

Мой большой опыт помог утвердиться во мнении, что только от скоординированных и целенаправленных действий штаба компании и дилеров зависит успех в автомобильном бизнесе. К сожалению, эту идею приняли и поддержали не все знакомые мне менеджеры автоиндустрии. Обижены были и многие дилеры на то, что их не приглашают за «общий стол». И это абсолютно неправильно. Фактически только дилеры осуществляют продажу и техническое обслуживание всех автомобилей, которые сошли с заводских конвейеров. Поэтому их информация является очень ценной и имеет достаточно большой вес, даже если вам не нравится то, что они говорят. Не стоит забывать, что именно дилеры являлись выразителями нашей капиталистической системы.

Вспоминая годы службы в окружной компании по розничной торговле автомобилями в Честере, не могу не сказать о Мэррее Кестере, управляющем зональной конторой в Уилкс-Барре. Это был очень талантливый человек, настоящий специалист в деле обучения продавцов автомобилей. Он хорошо знал нрав покупателей и множество «секретов» автомобильного бизнеса. Расскажу об одном из них.

Мэррей звонил каждому клиенту через месяц после продажи автомобиля и справлялся о том, как понравился новый автомобиль его друзьям. Эта маленькая хитрость имела достаточно простой, но конкретный замысел. Если спросить напрямую у клиента, как ему самому нравится приобретенный автомобиль, то у последнего может появиться подозрение о том, что машина имеет технические и прочие недостатки. Друзья же, как правило, хвалят автомобиль, даже если он им не нравится. В таком случае клиент стремится оправдать свои финансовые затраты, утверждая самому себе и всем, что совершил удачную покупку.

Достаточно часто эта маленькая хитрость действительно срабатывала, и Мэррей заполучал адреса и телефоны друзей удачного клиента. Расчет Мэррея строился на следующем рассуждении: всякий, кто что-либо приобрел (дом, автомобиль, акции и пр.), первые несколько недель оправдывает свою покупку, даже если понимает, что она неудачна.

В бизнесе Мэррею здорово помогало еще одно его достоинство — он был великолепным рассказчиком. Сюжеты для рассказов ему подсказывал зять Хэнни Янгмен. Мне вспоминается случай, когда мы приехали из Нью-Йорка в Филадельфию. Хэнни выступал перед посетителями рекламной выставки автомобилей. Представлять новые автомобили мне было легко, поскольку Хэнни уже завел публику. Я настолько проникся методикой Мэррея, что сам начал давать многим дилерам советы. Я объяснял, что главная их задача — построить взаимоотношения с покупателем так, чтобы можно было его подтолкнуть к совершению покупки. Надо подобрать и предложить клиенту именно такой автомобиль, который он мечтает купить, к примеру, красный, с открывающимся верхом. Ведь зачастую покупатели сами не знают, чего хотят. Помочь клиенту определиться с желанием — профессиональный долг продавца.

По-моему мнению, покупка автомобиля мало чем отличается от приобретения пары ботинок. Работа продавца в обувном магазине заключается в том, что продавец сначала измеряет ногу покупателя, а затем уточняет, какую обувь тот предпочитает — спортивную или элегантную.

Точно так же поступают при продаже автомобилей. Прежде всего следует выяснить, с какой целью покупается машина и кто в семье будет ее водить. Надо также знать материальное положение покупателя, какие расходы он может себе позволить, и только после этого предложить ему оптимальный вариант автомобиля. Очень важно правильно завершить начатую сделку. Мэррей частенько, и не без удовольствия, напоминал нам всем об этом.

Как показывает опыт, большинство продавцов успешно справляется с предварительными стадиями продажи. А вот на последней стадии трудно совладать с чувством страха из-за возможного отказа покупателя от приобретения машины.

Такие ситуации могут завершаться тем, что клиент покидает салон без покупки, а продавец остается расстроенным. А происходит это только лишь потому, что у продавца не хватает уверенности заставить покупателя поставить подпись на документах.

Самым лучшим из всех моих наставников оказался Чарли Бичем, управляющий региональной конторой, ведавший сбитом фордовских автомобилей на всем Восточном побережье. Я в это время работал в Честере. Он повлиял на мою жизнь больше, чем кто-либо другой, исключая, конечно, моего отца. Так же, как и я, этот человек получил инженерное образование, но работать пошел в сбыт и маркетинг. Родом из южной части страны, этот представительного вида человек с обаятельной улыбкой, очень отзывчивый, легко вдохновлял других даже на самое опасное дело, иногда связанное со смертельным риском. У него был редкий дар проявлять строгость и великодушие одновременно.

Однажды случилось так, что моя зона по объему продаж оказалась на последнем месте среди 13 зон нашего сбытового округа, отчего у меня было плохое настроение. Чарли увидел меня в гараже и поинтересовался, чем я так сильно расстроен. Узнав причину моей печали, он сказал мне: «Это не страшно — быть на последнем месте. Должен же его кто-то занимать». Но затем, уже подойдя к своему автомобилю, он крикнул: «Но не вздумай быть последним больше двух месяцев подряд». Эти слова вернули меня к разуму и я надолго их запомнил. Говорил Чарли очень образным языком, что делало его весьма оригинальным.

Когда встал вопрос о том, чтобы послать несколько новичков из нашей конторы в Филадельфию на встречу с местными дилерами, которые славились своим резким нравом, Чарли метко заметил: «Эти ребята очень рискуют. Коровы могут сжевать их вместо травы, поскольку они очень зелены». Иногда у него прорывались четкие, я бы сказал, даже резкие высказывания: Если делаешь деньги, то забудь, парень, о другом. Помни только о главном в нашей системе — производить и получать прибыль».

Кроме разговоров о работе, он не прочь был порассуждать о смысле жизни и ее уроках, которые, по его глубокому убеждению, каждый извлекает сам для себя, об опасностях, которые от вас никто Не отведет. По его мнению, единственное, чем обладает человеческое существо, это способность размышлять. Здравый смысл — единственное реальное преимущество человека перед обезьяной. «Помни, лошадь сильнее, а собака добрее, — говорил он. — Но если ты не отличаешь конский навоз от ванильного мороженого, то дела твои бесперспективны, успех обойдет тебя стороной, а удача покинет». Ошибки он прощал только тем, кто их признавал. По его мнению, ошибки совершают все. Но большинство людей просто не хотят их открыто признавать, и в этом их беда. Если ты перепил, то не стоит сваливать вину на жену, любовницу, детей, погоду или собаку. Они здесь абсолютно ни при чем. Не стоит искать оправданий, а лучше посмотреть на себя в зеркало. Только в том случае, если человек соглашался с его мнением, он шел на общение.

По итогам продаж периодически проводились собрания, на которых Чарли Бичем обязательно перечислял все выслушанные им оправдания по плохой продаже автомобилей. Он категорически не советовал своим сотрудникам ссылаться на них повторно, а тем более вводить этот прием в практику. Люди, открыто признающие собственные промахи и ошибки, были достойны его уважения. Он не любил постоянно оправдывающихся, вступал с ними в своеобразную схватку, которую никогда не проигрывал. «Воевал1» он долго, получая от этого удовлетворение.

Он всегда смотрел и шел только вперед, просчитывая шаг за шагом. Но в этом сильном и достойном человеке все же была маленькая слабость — он любил курить. Только запрет врача заставил его бросить это занятие, но расстаться с сигаретой насовсем он не смог. Чарли постоянно держал во рту и жевал незажженную сигарету, а вернее, ее кусочек, отрезанный перочинным ножиком. Эти кусочки валялись везде, где только можно, и были похожи на кроличий помет. Было такое впечатление от этих огрызков, что в комнате живет кролик и бегает повсюду, оставляя следы.

Если ситуация требовала, то Чарли мог быть и жестоким боссом. В 1976 году на обеде в честь моего избрания президентом компании «Форд» мне выпала прекрасная возможность публично выразить признательность этому неординарному человеку. «Он живет не только в моей памяти, но и в моем сердце, — сказал я. — Чарли Бичем незаменим, и мне иногда кажется, что он жив. — Он был кем-то большим, чем наставник. Я люблю его за то, что он был моим мучителем».

Когда у меня появилось достаточно уверенности в собственных силах, а также определенные успехи в деле, по поручению Чарли я обучал дилеров секретам продажи грузовиков. Я даже составил небольшой справочник под названием «Подбор и обучение продавцов грузовых автомобилей».

В это время у меня исчезли все сомнения в правильности собственного выбора. Покинув инженерную профессию, я окунулся в сферу сбыта и считал, что нахожусь в центре главного действа». Своим успехом в Честере я обязан не только самому себе, но, как говорится, еще месту и времени. «Форд мотор компани» переживала глубокую реорганизацию. Процесс шел мучительно, но были большие возможности продвижения по служебной лестнице.

По поручению Чарли я осваивал все новые и новые округа. Шанс подвернулся — и я им воспользовался. В роли коммивояжера я разъезжал по всему Восточному побережью, посещая один город за другим. Проекционный аппарат со слайдами, плакаты и схемы — эти «орудия труда» кочевали вместе со мной.

Обычно каждый год я открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данном округе. Мне приходилось говорить целыми днями. Эта возможность упражняться в чтении лекций и ведении диалогов дала мне возможность добиться высокого мастерства в публичных выступлениях. По долгу службы я вел переговоры с дальними округами. Тогда еще не было прямой связи, приходилось прибегать к услугам телефонисток. Здесь у меня возникали трудности с собственной фамилией Якокка. Телефонистка не могла написать ее правильно. Но когда я произносил свое имя Лидо(2), то телефонистки открыто и громко смеялись.

Я долго раздумывал над этой ситуацией и решил, что должен взять себе имя Ли — простое и легкое. В один из дней я отправился в свою первую рабочую поездку на Юг. За несколько дней до этого Чарли позвал меня в кабинет и сказал: «Я родом оттуда, куда ты едешь, потому хочу тебе кое-что посоветовать. Во-первых, говори медленно, когда будешь вести переговоры с клиентами. Во-вторых, им не понравится твоя фамилия. Фамилию и имя тебе лучше поменять местами. Жителям Юга больше понравится фамилия Ли, а имя Якокка».

Вскоре я имел возможность убедиться, что Чарли был абсолютно прав. Моя личность с «изменениями» клиентам Юга понравилась. С бурным восторгам они воспринимали каждую мою речь, где я сначала представлял самого себя, называя новое имя и фамилию.

Этим удачным перевоплощением я обезоруживал южан, заставляя забыть, что я — итальянский янки. Для них я был своим парнем. На поездах я добирался до самых разных мест, даже таких, как Норфолк, Шарлотта, Атланта и Джексонвилл.

Я старался поближе узнать всех дилеров и завести как можно больше знакомств. Вспоминая те далекие времена, я в шутку говорю: «На Юге я съел больше овсянки и острого томатного соуса, чем может вынести нормальный человек». На самом деле это были счастливые времена. Ведь я был в самой гуще автомобильного бизнеса.

_____

2) Именно так называется одно из увеселительных заведений. [обратно]

Глава 2. «Крохоборы»

Неудача все же подстерегла меня. После многих благополучных лет моего пребывания в Честере неожиданно начались трудности.

50-е годы характеризуются для США небольшим спадом в экономике. Форд решил резко сократить издержки и уволил треть персонала, занятого сбытом. Несколько моих лучших друзей потеряли работу. Я же избежал этой участи, но был понижен в должности. Конечно, никакого восторга по этому поводу я не испытывал и пребывал в довольно мрачном расположении духа. Вот тогда я и начал подумывать о новом бизнесе. Наибольшую заинтересованность вызывало ресторанное дело.

Невзирая на депрессию и различные препятствия, я продолжал работать и даже проявлять упорство в их преодолении. Через несколько месяцев я был восстановлен в прежней должности, придя к убеждению, что неудачи — это естественное явление в жизни человека. Чтобы не сломаться, надо просто уметь на них реагировать, а вернее, правильно выбрать способ реагирования.

Не сомневаюсь, что был бы уволен подобно остальным, если бы не встряхнулся и стал усиленно искать выход из ситуации. И еще — я действительно верил в то, что делаю.

Вскоре я получил повышение — в 1953 году меня назначили на пост управляющего сбытовой конторой филадельфийского округа. Несмотря на трудности со сбытом, автомобили продолжали сходить с конвейера и надо было что-то с ними делать. Чтобы добиться результата в работе, надо было вертеться!

В 1956 году компания «Форд» решила сделать ставку не на эксплуатационные характеристики и мощность своих автомобилей, а на усиление их безопасности. Новые модели были снабжены комплектом устройств, обеспечивающих их безопасность. Этот прибор включал амортизирующую накладку для приборного щитка.

С завода прислали специальный фильм, который дилеры должны были демонстрировать, чтобы наглядно показать, насколько большую безопасность обеспечивает новая накладка, в случае если водитель ударится головой о приборный щиток. Для большей убедительности в сопровождающем фильм тексте утверждалось, будто накладка обладает такой упругостью, что если с высоты второго этажа сбросить на нее яйцо, оно отскочит от этой прокладки, не разбившись. На этот трюк я купился и решил усилить эффект от этой информации, подкрепив ее практической иллюстрацией. Я задумал сбросить с высоты яйцо на накладку.

В зал, на региональное собрание сбытовиков, собралось свыше тысячи человек. Эффект от этой новой накладки безопасности, которой компания оснастила наши модели 1956 года, должен был быть потрясающий. Разложив на сцене накладки полосой, я взобрался с коробкой свежих яиц на высокую лестницу. Публика застыла в ожидании. Первое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по всему деревянному настилу. Публика просто ревела от восторга.

В следующий раз я прицелился получше, но мой помощник, державший лестницу, в самый неподходящий момент дернул ее, и второе яйцо плюхнулось ему на плечо. Аплодисменты были бурными. Зато третьим и четвертым яйцом я попал точно в цель. Но, увы, они разбились. Желаемый результат принесло только пятое яйцо. Публика аплодировала стоя.

Этот день мне запомнился надолго, как и история с яйцами. Я испытал чувство стыда и угрызения совести, но зато извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не использовать яйца на собраниях; во-вторых, прежде чем выступать перед клиентурой, следует прорепетировать то, что намерен сказать и продемонстрировать. Только тогда можно достичь ожидаемого эффекта и убедить публику купить ваш товар. Кроме того, эта история с яйцами как бы напророчила беду нашим моделям 1956 года.

Попытка компании получить прибыль от новых устройств просто провалилась. Хотя сама рекламная компания была отлично задумана и проведена, клиентов она не убедила в эффективности новшества. Реализация автомобилей в 1956 году была плохой.

Мой сбытовой округ по объему продаж оказался на последнем месте. Я же не мог забыть инцидент с яйцами. Может быть, потому у меня появилась новая, как мне думалось, более перспективная идея. Смысл ее заключался в следующем. Каждый клиент, покупавший новый «Форд» 1956 года, оплачивал лишь 20% стоимости машины. Далее компания шла навстречу клиенту и разрешала в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Именно поэтому я назвал свою идею «56 за 56». Покупка в рассрочку была по карману почти каждому, и я рассчитывал на увеличение продажи автомобилей в нашем округе.

Надо сказать, что такая система продажи новых автомобилей только зарождалась и была фактически новинкой. Мой план «56 за 56» взлетел как стрела. За три месяца филадельфийский округ по объему продаж перескочил с последнего места в стране сразу на первое. Вице-президент Роберт С. Макнамара, курировавший отделение «Форд» в Дирборне (позднее занимал пост министра обороны в кабинете Дж. Кеннеди), был в восхищении от моего плана.

Он подсчитал, что эта система обеспечивала дополнительную продажу 75 тысяч новых автомобилей. Через некоторое время он включил мою систему в маркетинговую стратегию фирмы для всей страны.

Через десять лет упорного труда ко мне пришла известность и о моей личности стали говорить даже в высшем руководстве фирмы. Десять лет я трудился на самых низких должностях, а сейчас передо мной открылась блестящая перспектива и мое будущее представлялось в радужном свете. Благодаря своей удачной идее я был повышен в должности и назначен управляющим конторой столичного сбытового округа в Вашингтоне.

В разгар всех этих событий произошло еще одно не менее важное событие — я женился. Моя избранница, Мэри Маклири, работа секретарем на сборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились в 1949 году на приеме, устроенном по случаю представления наших моделей. Это было в отеле «Бельвью Стратфорд» в Филадельфии. Мы встречались время от времени, поскольку я был в постоянных разъездах, и это обстоятельство мешало мне ухаживать за Мэри. Наконец через восемь лет мы обвенчались в католической церкви Сент-Робертс в Честере.

Несколько месяцев мы были заняты поиском дома в Вашингтоне, но как только мы его купили, Чарли Бичем позвонил мне и сообщил, что меня переводят. Сначала я не поверил этому. Ситуация была не из лучших. Мы только что купили дом и на следующую неделю была назначена свадьба. Я был в шоке и даже накричал на Чарли. «Если хочешь расчет, — ответил он, — можешь получить его в Дирборне».

Мне пришлось сказать Мэри, что мы неожиданно переезжаем в Детройт. А весь медовый месяц я думал о том, что по возвращении в наш только что купленный чудесный дом я смогу провести с Мэри только одну ночь!

Руководитель операций по сбыту всех автомобилей в отделении «Форд», а был им Чарли Бичем, перевел меня в Дирборн на должность управляющего. Я отвечал за сбыт грузовиков на территории всей страны.

Далее я контролировал операции по сбыту легковых автомобилей (всего лишь один год), а с марта 1960 года руководил сбытом всех автомобилей компании «Форд». Я был счастлив от своего очередного повышения и назначения на пост в центральном аппарате компании. Моим новым боссом стал Роберт Макнамара. Но меня очень беспокоили некоторые вопросы личной жизни. К примеру, большая сумма, затраченная на наш новый дом в Вашингтоне. О своих переживаниях я рассказал на первой же встрече своему новому шефу. Макнамара пообещал мне, что компания выкупит мой новый дом. Я и Мэри были очень недальновидны, израсходовав круглую сумму не только на дом, но и на ковры. Это также было предметом моего беспокойства. Я надеялся, что фирма возместит мне и эти две тысячи, но ответ Макнамары был отрицательным. Фирма компенсировала затраты только на дом. Но все же босс пообещал учесть затраты на ковры в премиальных.

Вначале я обрадовался этому, но затем, обдумав положение в своем кабинете, пришел к выводу, что оно не такое уж хорошее. «Неизвестно, какую сумму составят мои премиальные без стоимости ковров, — сказал я себе. — Как же можно быть уверенным в этой сделке?». Сейчас все это представляется мне мелким и смешным. Вспоминая этот случай, мы с Макнамарой много смеялись. Что поделаешь, ведь деньги тогда мне были нужны никак не меньше, чем власть. В компанию «Форд» Роберт Макнамара попал весьма оригинальным способом. В 1945 году демобилизованный из ВМС Генри Форд II принял от отца гигантскую, но переживавшую большие трудности компанию. Прежде всего ему нужны были талантливые управленцы.

Сама судьба подкинула ему решение этой проблемы. После окончания войны Генри получил необычную, интригующего содержания телеграмму от группы молодых офицеров ВВС. В тексте телеграммы было сказано, что они хотят поговорить с Фордом о «важной управленческой проблеме». У них даже была ссылка на рекомендации министра обороны. Эти десять офицеров отдела статистического учета ВВС предлагали оформить их на работу в полном составе. Они желали трудиться в частном секторе. Генри Форд назначил им встречу в Детройте.

Лидер группы, полковник Чарлз Торнтон, объяснил, что эта команда обеспечит снижение показателя себестоимости в компании «Форд».

Ведь она добилась снижения удельных затрат в ВВС. Но речь идет только о коллективном контракте, т. е. Генри Форду предлагалось принять в свой аппарат всю группу. Генри согласился и не ошибся. Даже несмотря на то что никто из группы не был знаком с автомобилестроением, два человека, Эрие Миллер и Макнамара, с течением времени стали президентами компании «Форд».

Офицеры из ВВС были приняты в фирму одновременно со мной, также, как и я, прошли «петлеобразный» курс стажерства. Но изучали они не производство, а административную и управленческую системы компании. Четыре месяца они переходили из отдела в отдел и задавали множество вопросов.

Сотрудники прозвали их «вундеркиндами». И не ошиблись, поскольку успехи в совершенствовании дел на фирме стали очевидными. Роберт Макнамара выделялся среди «вундеркиндов», а затем и своих коллег-менеджеров в компании «Форд». Это был человек строгий на вид, но мне казалось, что он намеренно напускает на себя холодность.

Он действительно мало смеялся, исключая те случаи, когда рядом был Бичем. Чарли словно смягчал его, хотя это были совершенно разные по характеру люди. Но, может быть, именно поэтому, они прекрасно ладили друг с другом.

Макнамара был человеком глубокого ума, дисциплинированным. Трудно было рассмотреть его подлинную личность, поэтому он имел репутацию человека-робота, хотя я знал его как очень доброго и преданного друга.

Работать с ним было нелегко, а его строгие принципы личной честности не нравились многим. Вспоминается такой случай. Однажды ему понадобился автомобиль с рамой для лыж, чтобы совершать прогулки во время намеченного им краткого отпуска. Я предложил ему пересесть на специальную служебную машину в Денвере, но он и слышать об этом не хотел. Он настоял на том, чтобы мы взяли ему автомобиль в прокатной фирме «Хертц», оформили доплату за прикрепленную раму для лыж и прислали ему счет. Он вообще категорически отказывался пользоваться служебным автомобилем, хотя постоянно предоставлял высокопоставленным лицам прогулочные машины. Макнамара утверждал, что босс должен быть кристально чистым человеком, честнее, чем сам Папа Римский. Он считал необходимым сохранять известную дистанцию со своими подчиненными и был верен этому принципу на деле. Он ни с кем не был, как говорится, «на короткой ноге».

Большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома в жилых пригородах Детройта — Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хиллз. Макнамара с женой жили в Анн-Дрборе, близ Мичиганского университета.

Боб был человеком интеллектуального плана и в общении отдавал предпочтение людям ученым, а не автомобильным деятелям. В политике он придерживался принципа независимости. Хотя в отличие от людей, принадлежащих к большому бизнесу, а значит, автоматически выступавших на стороне республиканцев, Макнамара был либералом и приверженцем демократии. Из всех, кого я знал, он был личностью с титаническим умом и цепкой памятью. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал.

Многие события Макнамара мог предвидеть. Разговаривая с этим человеком, можно было почувствовать, что в голове у него просчитаны до деталей варианты и сценарии дела. Меня же он учил никогда не принимать серьезного решения, не имея по крайней мере двух его вариантов. Если надо было принять решение по сумме свыше 100 миллионов долларов, то третий вариант должен был быть обязательно. Кроме этого, Макнамара предусматривал и последствия каждого из разработанных вариантов. В голове он держал не менее десятка различных планов. Макнамара оперировал огромным количеством фактов и цифр, не пользуясь при этом абсолютно никакими записями. Но меня он учил записывать свои мысли и идеи на бумагу. «Вы имеете способность продать любому то, что хотите, — говорил он. — Но делаете это импульсивно. Так нельзя делать, когда речь идет о ста миллионах долларов. Изложите свой великий замысел на бумаге. Если у вас это не получится, значит вы не все еще продумали».

Это был очень ценный совет и я старался следовать ему всю жизнь. Служащих я просил представлять свои идеи в письменном виде. Невозможно было всучить мне какой-либо план или идею, пользуясь приятным голосом или симпатичной внешностью.

«Вундеркинды» и Макнамара в особенности были лучшими представителями нового поколения менеджеров. Они принесли в компанию «Форд» новые способы финансового учета и контроля, а также финансового регулирования.

Именно в этом фирма «Форд» испытывала настоятельную потребность. Устаревшие формы управления, когда Генри Форд сам вел бухгалтерию, царапая цифры на обложках папок, тормозили развитие компании. Благодаря «вундеркиндам» «Форд мотор» шагнул в XX век. Они разработали и внедрили новую систему учета и контроля, которая позволяла определить прибыль и убытки от каждой операции. Стало возможным проконтролировать работу каждого менеджера и спросить с него за допущенные промахи в работе. В помощь «вундеркиндам» Генри Форд II нанял еще несколько десятков выпускников Гарвардской школы бизнеса. Они в основном занимались финансовым планированием. Они должны были ликвидировать финансовый кавардак в компании и, надо отдать им должное, успешно справились с поставленной задачей. Я и мои коллеги, занимавшиеся маркетингом и продажей продукции, видели в них всего лишь длинноволосых молодых людей с дипломом магистра. И очень ошиблись в этом. Вскоре они образовали элитную группу внутри компании, а чуть позже вообще захватили всю власть в компании «Форд».

Однако вернемся к Макнамаре. Финансистов в деловом мире часто называют крохоборами. Так вот, он был самым типичным «крохобором» и сочетал в себе как сильные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Боб был лучшим из них. Сейчас его можно сравнить даже с компьютером, настолько он был способным в аналитике. Да и не только он. Многие из его команды выполняли роль компьютеров, хотя по своей природе финансисты-аналитики занимают консервативные позиции. Да и пессимисты они изрядные.

Противоположность им — парни из сферы сбыта и маркетинга. Это люди агрессивные, рисковые и слишком оптимистичные. Позиции этих двух полярные. В то время когда последние твердят «давайте сделаем», «крохоборы» осторожничают и объясняют, почему этого делать не следует. Таким образом, эти две группы создали систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил в компании «Форд». Кстати, это необходимо для любой фирмы.

Слабость позиции «крохоборов» чревата банкротством, но если их влияние чрезмерно, компания не способна удовлетворить рыночный спрос. В результате она оказывается неконкурентоспособной. Именно так случилось с компанией «Форд» в 70-х годах. Финансисты, имеющие практически неограниченную власть, тормозили внедрение новых разработок, якобы спасая компанию от «безумных фантазеров и радикалов». Даже тогда, когда стало очевидным, что компания теряет свои позиции на рынке, они не соглашались на изменение финансовой политики. Они совершенно не понимали, что ситуация в автомобильном бизнесе очень быстро меняется. Роберт Макнамара был приверженцем идеи утилитарного легкового автомобиля, главное назначение которого в удовлетворении элементарной потребности человека передвигаться. Обладая качествами хорошего дельца, он считал, что люксовые модели необходимы всего лишь для того, чтобы приносить высокую прибыль предприятию. Все остальное он называл «причудой». Тем не менее, деятельность Макнамары приносила компании большую пользу, а он сам продолжал продвигаться по служебной лестнице, хотя был достаточно независим и имел на многое собственные взгляды.

Он явно стремился занять пост президента компании, хотя, как он сам неоднократно утверждал, этот пост ему не предоставят. «Дело в том, что наши взгляды с Генри Фордом не сходятся ни в одном вопросе», — не раз говорил он мне. Хотя ситуацию он оценивал правильно, в своем прогнозе ошибся. Этот сильный человек твердо отстаивал то, во что верил. А Генри Форд, и я в этом позже убедился, стремился избавляться от сильных руководителей.

10 ноября 1960 года Роберт Макнамара стал президентом компании, а я в тот же день был назначен на его прежний пост — вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением «Форд». В это же время Джон Фицджеральд Кеннеди был избран президентом страны. Через несколько дней президент предложил Роберту Макнамаре пост министра финансов. Представители президента встречались с Бобом в Детройте. Надо сказать, что это предложение войти в новый кабинет было сделано не случайно. Ведь Макнамара, кроме многих высоких званий, имел еще диплом профессора Гарвардской школы бизнеса.

Предложение Макнамара не принял, но президент остался очень высокого мнения об этом человеке. Позже Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны и Боб принял это предложение. Незадолго до этих событий, в 1959 году, Макнамара внедрил в производство собственную модель легкового автомобиля «Фалькон». Это был первый компактный и совсем недорогой автомобиль. Компания рассчитывала, что таким недорогим он и останется на автомобильном рынке. Эта модель имела много хороших отзывов, в частности, от фирмы «Субару». За достаточно короткий срок машина приобрела огромную популярность. Только за первый год ее производства было продано 417 тысяч «фальконов». Кажется, автоиндустрия еще не знала такого успеха. Это событие обеспечило Макнамаре пост президента в компании «Форд».

Машина Макнамары не имела каких-либо хитроумных приспособлений. В этом заключалась главная идея, которая была успешно претворена в жизнь. Если быть искренним, то мне «Фалькон» не нравился, а вернее он не соответствовал моему вкусу. На мой взгляд, дизайн автомобиля был лишен какого бы то ни было стиля. Но успех машины не мог не вызвать восхищения. Ведь этот автомобиль способен был конкурировать с малогабаритными импортными машинами. В страну их ввозили в достаточно большом количестве и их доля в американском рынке уже достигла 10 процентов. Но «Фалькон» имел очень большое отличие от импортных автомобилей малого класса. Он был шестиместным, а это было немаловажно для большинства американских семей.

Однако этому автомобилю суждено было выдержать еще и жесточайшую отечественную конкуренцию. Компания «Дженерал моторс» выпустила модель «Корвейр», а «Крайслер» поставила на рынок «Вэлиент». Однако обойти «Фалькон» они не смогли. Машина Макнамары была дешевле по цене. Кроме этого достоинства, у автомобиля было еще несколько: экономичность и улучшенные эксплуатационные характеристики. В 1960 году проблемы экономии топлива еще не было, но экономия горючего все же имела значение.

Покупателей привлекало то, что этот автомобиль не требовал чрезмерного ухода. В общем, он имел репутацию бесшумного и безотказного. Его упрощенная конструкция предполагала дешевые ремонтные работы. Именно поэтому страховые компании предлагали владельцам «Фальконов» скидки при оформлении страховки. Однако, невзирая на огромную популярность, «Фалькон» не стал источником прибыли, как того все ожидали. Наверное, дело было в том, что компания не предложила покупателям его модификации. Думаю, тогда прибыль была бы значительно выше.

Моя позиция в отношении легкового автомобиля заключалась в том, чтобы разработать модель, способную совмещать большую популярность с такой же большой прибылью. Эту идею я начал воплощать в жизнь уже через несколько лет после назначения на должность руководителя отделения «Форд».

Глава 3. Ключ к «секретам» управления

Генеральным управляющим крупнейшего отделения второй в мире автомобильной компании я был назначен в 36 лет.

Вместе с тем я практически не имел никакой известности. Обо мне не знала даже половина сотрудников фирмы «Форд». Многие не могли произнести правильно мою фамилию. В декабре 1960 года я был приглашен в кабинет Генри Форда. Я готовился лицезреть самого Господа Бога. Это был первый настоящий разговор с Фордом, хотя до этого мы несколько раз обменивались рукопожатием.

Идея назначить меня руководителем исходила не от Генри, а от Макнамары и Бичем. Об этом они сами мне сказали, но просили не говорить о том, что это не известно. Генри преподнесет мое назначение как собственное желание. Это обстоятельство поставило меня в достаточно щекотливое положение, хотя я был очень взволнован таким повышением.

Итак, я возглавил привилегированное отделение компании мирового уровня. Лично Генри Форд доверил мне драгоценные жемчужины в короне этой махины. Получилось, что я обошел по служебной лестнице многих старших по возрасту и опыту менеджеров. Многие из них были недовольны таким взлетом в моей карьере. К тому же я не имел никаких чисто личных открытий в производстве автомобилей. Еще не существовало машины «от Якокка». Но все было впереди. В своем активе я имел бесценный опыт работы с человеческим фактором в бизнесе. Я должен был использовать его в дальнейшей работе с людьми, в частности, в системе продаж и маркетинга. Мне предстояло вспомнить и претворить в жизнь все, чему учили меня отец, Бичем, что подсказывал мой ум, да и просто здравый смысл. Пришел час очередных испытаний.

В 1956 году «Форд мотор компани» преобразовалась в акционерную компанию. Довольно большая группа акционеров стала владелицей компании и была серьезно заинтересована в ее процветании. Таким же образом работали и прочие компании.

Каждые три месяца мы представляли акционерам подробный финансовый отчет, через который они контролировали нашу деятельность. Дивиденды с наших доходов мы выплачивали также каждый квартал, т. е. четыре раза в год.

Обдумывая систему квартальных отчетов нашей фирмы, я пришел к выводу, что ее можно внедрить и среди управляющих. Я сам разработал эту систему и внедряю ее и поныне. Моя система включает следующие, на мой взгляд, достаточно элементарные вопросы: «Каковы ваши цели на ближайшие три месяца? Что здесь является приоритетным и что вы намерены предпринять для их осуществления?». Именно по такой схеме мои главные специалисты работали много лет подряд.

Может создаться впечатление, что такая практика достаточно примитивна — обязывать служащих представлять боссу отчеты о своей работе. Но это только на первый взгляд. Главная цель в том, что система квартальных отчетов заставляет служащих отчитываться друг перед другом. Каждый менеджер, хочет он этого или нет, обдумывает цели своей работы, способы их достижения. Практически же это выглядело следующим образом. Раз в три месяца каждый менеджер со своим непосредственным начальником подводил итоги сделанного и обсуждал намеченные цели на следующий квартал. Если все проходило в полном взаимопонимании, составлялся специальный письменный документ, завизированный начальником.

В разговоре можно было излагать всякие идеи, даже самые смутные и нелепые. Но вот на бумаге сделать это гораздо труднее — с человеком происходит что-то необъяснимое, что заставляет его вникать во все подробности. Становится просто невозможным ввести себя и других в заблуждение.

Помните, я говорил вам о требовании Макнамары все излагать письменно? Этот урок я усвоил хорошо, а сейчас начал даже преподавать его другим. И не безуспешно. Как показала жизнь, система квартальных докладов очень эффективна по ряду реальных причин. Во-первых, она позволяет человеку быть себе самому хозяином и ставить перед собой задачи. Во-вторых, она заставляет проявлять инициативу, а значит, делает его труд более плодотворным. В-третьих, способствует активному продвижению идей.

Кроме того, эта система создает ситуацию, когда каждый человек всегда на виду. А это очень немаловажно для деятельности крупной компании. Становится невозможным затеряться, когда нужно отчитываться каждый квартал непосредственно перед начальником, и не только перед ним. Косвенно ваш отчет предстает перед его боссом и боссом его босса.

Хорошие работники не могут, остаться незамеченными, а плохие не могут спрятаться за спину первых. Но самое главное в этой системе — взаимодействие менеджера и его босса. Ведь идеальные отношения между ними не так часты, особенно в мире бизнеса. И если менеджер и его руководитель не очень ладят друг с другом, то им все же приходится к этому стремиться. Ведь четыре раза в год им необходимо вместе садиться за стол и решать, что предстоит сделать в ближайшие месяцы. Возможности избежать этой встречи просто нет. В результате их отношения существенно улучшаются и работа налаживается.

Босс обязан высказать свое отношение к каждому плану. Он может сказать своему сотруднику: «Ваш план достаточно рискован, но если вы уверены, что у вас все это получится, то можете попытаться». Или: «В целом ваш план разумен, но приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Давайте обсудим этот вариант еще раз». Беседа может носить различный характер, но может измениться и роль босса. Он может быть более опытным советчиком, сослуживцем, а не только лицом сугубо начальственным. К примеру, я — босс Дэйва. Нашу беседу начинаю с вопроса, на какие результаты он рассчитывает в ближайшие три месяца. Трудности здесь маловероятны, но расхождения могут возникнуть не из-за того, что именно следует осуществить, а из-за того, как это осуществить.

Большинство начальников неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. Но здесь надо учитывать, что высокопрофессиональный, имеющий энергичную поддержку руководителя сотрудник добивается больших успехов.

Правда, многие сотрудники просто из кожи вон лезут, чтобы получить одобрение босса или доказать эффективность средств достижения результата. Когда же цель не достигнута, то боссу и говорить об этом не приходится. Об этом скажет система отчетов.

Если по истечении квартала работник не справлялся с делами, то он просто приходил ко мне и сам объявлял о своей, неудаче, подыскивая к ней оправдания. В случае нескольких таких неудач он уже сам сомневался в собственной способности справиться с делом. Он понимал, что причина не в боссе. Она была в нем самом. Но и здесь есть возможность выбора. Если парень толковый, то его можно перевести на другую работу. Очень хорошо, когда служащий понимает это сам. Он еще имеет шанс добиться больших успехов в службе, а компания не потеряет квалифицированного работника.

Значение имеет и временной фактор. Чем раньше выявлена проблема, тем больше шансов на ее решение. Иначе создается ситуация, когда менеджер копит обиду на своего босса. От всего этого страхует действующая система докладов.

Бывают случаи, когда менеджер воображает, что босс имеет на него зуб. Мне приходилось наблюдать много случаев, когда люди занимали посты, абсолютно не соответствующие их должности. Но администрация просто не знала об этом или слишком поздно это выявляла. По большому счету я лично не одобряю переброску людей с места на место без видимых на то причин и абсолютно скептически отношусь к последовательному перемещению специалистов из одного отдела в другой.

Ошибочно считать, что все профессионалы взаимозаменяемы. К примеру, отличный специалист в области кардиологии не может заменить акушера, принимающего роды. Это разные специальности.

Любой высококлассный специалист легко докажет вам, что мастерство и опыт в одной отрасли не преобразуются в мастерство и опыт в другой. Это просто невозможно в любой отрасли, в том числе и в бизнесе. Систему квартальных отчетов я применял не только в фирме «Форд», но затем добивался ее внедрения в корпорации «Крайслер». Я заявил своим подчиненным, что таким образом собираюсь контролировать ход дел. «Я не настаиваю, но вам придется предложить мне какую-либо другую систему, столь же эффективную». Используя эту систему на протяжении многих лет, я открыл существование еще двух проблем. Первая заключается в том, что люди иногда откусывают кусок гораздо больший, чем могут прожевать.

Чтобы достичь цели, человек выкладывается полностью, но иногда даже частичный успех кажется победой. Управляющие предпочитают иметь дела с более активными специалистами, чем с теми, кто ограничивает себя в действиях. Поэтому, как говорится, не бывает худа без добра. Вторая проблема — стремление подчиненного вмешаться в работу босса слишком рано, вместо того чтобы сделать это своевременно. В начале своей карьеры я был плохим боссом и постоянно подталкивал сотрудника в его делах. Однако со временем я избавился от этого качества, так как сам накопил опыт руководящего работника. Немало помогла мне в этом система квартальных докладов. Она обладает неоценимым свойством регулирования и невмешательства в ход работы подчиненного. Конструктивная взаимосвязь людей осуществляется чисто автоматически. Можно ли желать чего-либо лучшего?!

Но все же главное достоинство менеджера — эта решительность. Даже самые совершенные компьютерные системы не заменят это качество. Можно собрать всю информацию воедино, написать самый гениальный план, но действовать способен только человек! Я вовсе не призываю действовать поспешно, молниеносно. Пресса любит представлять меня реактивным лидером, менеджером, молниеносно принимающим решения, будто я мгновенно нажимаю кнопки на пульте управления. Я согласен, что иногда произвожу такое впечатление, но не более того. Мой стиль управления достаточно консервативен. Рискую я только в том случае, если имею достаточно факторов, подкрепляющих мое чутье в удаче. Я способен доверять собственной интуиции, когда имею ряд исследований -технологических решений. Иначе я никогда не достиг бы удачи в бизнесе. Многие менеджеры позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения.

Многим из них «мешает» образование. После моего ухода из компании «Форд» я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию: «Вы окончили Гарвад, и в этом ваша беда, Фил. Вас учили не переходить к действиям, пока не станут ясны все факты. Вы имеете 95 процентов этих фактов, но чтобы добыть недостающие 5 процентов, затрачиваете еще полгода. Когда наконец вы их добыли, оказывается, что они давно и безнадежно устарели. В рыночной ситуации по-другому не бывает. Время — вот главный фактор». Истинный руководитель не может действовать по такой схеме, хотя желание получить исчерпывающую информацию и все факты — желание вполне естественное и очень даже похвальное. Должны же вы иметь гарантии надежности в реализации какой-то конкретной программы, особенно если в нее вкладывается 300 миллионов долларов. Вот здесь и вспоминаешь, что в проекте все выглядит прекрасно, но ведь жизнь может внести свои коррективы.

Менеджеры просто обязаны собрать побольше всевозможной информации для прогнозных оценок. Но без интуиции и риска здесь не обойтись. Во-первых, потому, что даже самое правильное решение может в любой момент стать ошибочным, если вы промедлили с его принятием. Во-вторых, нет такого понятия, как абсолютная уверенность, ее просто не существует в природе. Здесь можно уподобиться мальчику и побежать за собакой туда, куда она поведет. Что такое достаточная информация для принятия решения? Ее количественное выражение невозможно, но существует все-таки твердое правило: нельзя действовать, располагая только 50 процентами информации. Этого слишком недостаточно! Если дела складываются именно так, то здесь два варианта: либо вам очень повезет, либо вы понесете огромные потери. Рискнуть, конечно, можно, бывают такие моменты. Однако я настоятельно не советую делать это системой в своем бизнесе. Другое дело, что нельзя собрать 100 процентов информации.

Как и другие современные отрасли, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Надо уметь предвидеть, что могут пожелать покупатели через три года. Это сложнейшая проблема. Бывает и так, что можно спрогнозировать спрос покупателя на автомобили через три-четыре года, но не предсказать их запросы буквально в следующем месяце. Когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молниеносные решения, то произношу: «Этот парень принимал решения только потому, что точно знал, как достигнуть желанной цели». Даже не имея всех фактов, я опирался на собственный опыт и внутреннее чутье. Я люблю настоящий бой и не могу сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии.

Нынешнее поколение бизнесменов имеет дипломы магистров по управлению предприятием. Они с опаской относятся к принятию интуитивных решений. Отчасти они правы, ведь в действительности интуиция не является достаточным основанием к действию.

Однако есть люди, которые часто бросаются в другую крайность. Всякую хозяйственную проблему они склонны бесконечно исследовать и в результате свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Этим можно заниматься только на занятиях в учебных заведениях, но не в практической деятельности. Найдется кто-то, кто обязательно скажет: «Ребята, от слов переходим к действию!».

Я часто и много читаю о второй мировой войне и ее сражениях, при этом сделал для себя открытие:

«Эйзенхауэр не раз бывал на грани того, чтобы упустить нужный момент, так как долго колебался. Но в один момент отдавал приказ: «Невзирая на погоду, выступать будем именно сейчас. Дальнейшее выжидание грозит опасностью».

«Только вперед!» Эта методика применима и к деятельности корпораций.

Всегда найдутся специалисты, которые потребуют еще несколько месяцев на дополнительную разработку формы крыши нового автомобиля. Может, это в действительности необходимо и результат отсрочки будет положительным, но производственные графики будут нарушены. Это та ситуация, когда вы можете оказаться во власти закона убывающей доходности. Вот почему определенная степень риска бывает совершенно необходима.

Другое дело, что риск не всякому доступен. Существует категория людей, которые и в яркий солнечный день выходят из дому, захватив зонтик. Но не забывайте: жизнь не станет ждать, пока вы попытаетесь предугадать возможные потери.

Целесообразно пойти на риск, а допущенные ошибки исправить по ходу дела.

В 60—70-е годы эти «правила игры» не имели такого существенного значения, как сейчас. В те времена автоиндустрия и без того была подобна курице, несущей золотые яйца. В бизнесе деньги делались без особых на то усилий. Сегодня же ситуация резко изменилась. Предприятие не может позволить себе промедление в принятии решений, касается ли это специалиста (особенно менеджера), оказавшегося не на своем месте, или планирования новых моделей автомобилей на следующие пять лет.

Учебники по бизнесу утверждают, что самые важные решения в корпорациях принимаются коллективными органами, комитетами, а не отдельными личностями. Я же с этим не совсем согласен, поскольку всегда придерживался принципов демократизма, но, оговорюсь, лишь до принятия окончательного решения.

В этот ответственный момент я становился беспристрастным: «Ваше мнение я выслушал, — говорил я. — А теперь выслушайте мое решение». На заседаниях комитетов люди обмениваются мнениями, излагают свои идеи, поэтому работа таких комитетов целесообразна.

Однако они нередко тормозят работу менеджеров, особенно если последние инициативны и самостоятельны.

Компания «Форд» насчитывает большее количество комитетов, нежели «Дженерал моторс», соответственно и производительность у них начала падать раньше. Общеизвестно, что в мире ничто не остается постоянным, все находится в непрерывном движении, изменяется. Все это подобно охоте на диких уток. Утку можно взять на прицел и держать ее в поле зрения. Но сделать это будет не просто — ведь птица находится в постоянном движении. Попасть в утку можно только держа ее на прицеле, а для этого необходимо непрерывно смещать ружье.

Аналогичная ситуация: комитет, оказавшись перед необходимостью своевременно принять нужное решение, зачастую не способен быстро реагировать на изменение событий.

В тот момент, когда комитет будет готов поразить цель, неожиданно окажется, что утка уже далеко — она улетела.

Умение своевременно принимать решение — далеко не главное условие успешной деятельности менеджеров. В период моей работы на посту генерального управляющего отделения «Форд» я был приглашен для выступления в Массачусетском технологическом институте перед слоунскими стипендиатами в школе управления имени Альфреда П. Слоуна. Я должен был держать речь перед группой очень талантливых студентов, обучавшихся по прекрасно составленной программе. Она включала недельное пребывание в Западной Европе с целью изучения «общего рынка», затем с той же целью неделю на Уолл-стрите, неделю в Пентагоне и т. д. Каждый четверг студенты встречались с представителем мира бизнеса или промышленности.

Когда мне предложили выступить на такой встрече, а произошло это в 1962 году, я был польщен, но и несколько встревожен. «Волноваться не стоит, — сказали мне. — Встреча состоится после обеда в комнате отдыха студентов. Вы расскажете об автомобильном бизнесе и ответите на их вопросы». Довольно кратко я рассказал о производстве и сбыте автомобилей и предложил задавать вопросы своим слушателям. Признаться, был очень удивлен, услышав вопрос: «Сколько людей работает в корпорации «Форд»?» «Примерно одиннадцать тысяч», — ответил я. «Вы отсутствуете два дня, — продолжал студент. — Кто же заставляет в эти дни трудиться это огромное число людей, причем трудиться отлично?». Выражение лица студента, задавшего этот вопрос, я помню до сих пор. Он попал в самую суть управления — побуждать людей к труду. Я, конечно же, не мог знать лично все одиннадцать тысяч своих работников. Здесь была бессильна известная система квартальных докладов, даже она не могла заставить трудиться такую массу людей. Но все же я стоял на той точке зрения, что единственный способ настроить людей на продуктивную трудовую деятельность — это общение с ними.

Большую помощь в этом деле мне оказало участие в школьном дискуссионном клубе, когда я еще побаивался выступать перед публикой. Даже в первые годы трудовой деятельности я был замкнут и застенчив. Но это было до того, как я прошел курс ораторского искусства в институте Карнеги. Я был назначен на пост руководителя отдела производственного обучения по разделу грузовых машин компании «Форд» и включен в группу менеджеров для обучения ораторскому искусству, созданную при упомянутом институте. Обучение началось с отработки приемов держаться непринужденно перед публикой.

Я отношусь к категории людей, способных говорить, когда их слушают один или два человека, но выступать перед большой аудиторией они не в состоянии, поскольку испытывают чувство нервозности. Одно из упражнений, которое мы должны были усвоить в начале обучения, состояло в следующем. Несколько минут надо было говорить о каком-либо совершенно нам не известном предмете или явлении. Главная цель состояла в том, чтобы научиться думать на ходу, постоянно импровизирую. Начинали мы, зачастую совершенно не зная, что сможем сказать, но все же продолжали дискуссии, заполняя информацией установленное время. В результате мы усвоили многие приемы публичных выступлений, а я до сих пор с успехом применяю их на деле.

Могу порекомендовать одно из правил общения с аудиторией, особенно если она окажется недостаточно внимательной. Начните непосредственно с информации, которую вы намерены сообщить собравшимся. Далее изложите ее суть, а в заключение повторите то, что вы уже сказали. Еще один важный прием состоит в том, чтобы вы смогли побудить аудиторию к потребности действовать, т. е. сделать что-то реально: написать письмо конгрессмену, сделать необходимый звонок соседу или обдумать какое-то дело. Вы должны покинуть трибуну в уверенности, что организовали аудиторию и подчинили ее своей цели. Через несколько недель учебы я чувствовал себя уверенно и готов был подниматься с места и говорить, даже когда мне этого не предлагали.

Главная задача нашей учебы заключалась в том, чтобы мы стали менее замкнутыми, заторможенными. Обучение пошло мне впрок. Начав выступление, я уже был не в состоянии остановиться (даже если бы этого захотели некоторые слушатели). Я оказался человеком речистым. Да и сейчас остаюсь большим поклонником института Карнеги. У меня было много знакомых инженеров, владевших блестящими идеями, но, к сожалению, не умевших изложить их публично. Убежден, что образованному человеку должно быть стыдно из-за неумения выступить с докладом перед советом директоров или комитетом. Поэтому курс обучения публичной речи при институте Карнеги был направлен на исправление этого недостатка у грамотного человека.

После окончания школы не многие ребята обладают способностью ясно и доступно излагать свои мысли. Именно в институте Карнеги за счет компании прошли обучение десятки таких скованных в своей речи молодых людей.

Впоследствии большинству из них обучение принесло большую пользу и очень помогло в профессиональной деятельности. Полагаю, нужно создать еще и институт, в котором люди учились бы слушать. Хороший менеджер должен уметь не только хорошо говорить, но и так же хорошо слушать. Ведь истинное общение — это процесс двусторонний, и хотелось бы, чтобы люди это понимали. Каждый работник нашей корпорации поставлен в такие условия, что он сам стремится изыскивать способы и проявлять инициативу в делах, направленных на общее благо. Даже если сотрудник не согласен с чьим-то конкретным предложением, он обязан проявить интерес к обратившемуся к нему человеку. Если этого не сделать — обойтись, к примеру, без похлопывания по плечу или восклицания о том, какая, мол, интересная идея у посетителя, то он никогда больше к вам не обратится. Почаще давайте людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят. Умение внимательно слушать поможет внушить работающим у вас людям стремление трудиться еще лучше, проявлять инициативу. Только в этом случае вы имеете шанс увидеть разницу между компанией посредственной и компанией выдающейся.

Я бывал очень доволен, когда видел, как работник, которого в управлении считали посредственным или бездарным, начинал стараться и добивался признания именно благодаря тому, что нашелся человек, который его выслушал, вник в его проблемы, оказал помощь или просто посоветовал, как с ними справиться.

Простейший и самый распространенный способ установить контакт со своими сотрудниками — беседовать не с каждым из них в отдельности, а с группами. Наилучший способ вдохновить на эффективный труд группу людей — это публичная речь, а не разговор с каждым наедине. Однако увлечь, заинтриговать и заставить действовать группу людей — дело достаточно сложное, требующее серьезной подготовки. Стоит подумать, как наилучшим образом все организовать и провести. Дело в том, что оратор может быть отлично информирован, но если он тщательно не обдумал, что и в какой форме намерен преподнести данной аудитории, то я не советую ему отнимать у людей столь драгоценное время. Лучше всего говорить с людьми на «их языке». Если вы сможете это сделать, то слушатели скажут: «Он произнес то, о чем я думал сам». Если вы поможете им почувствовать уверенность в собственных силах, они станут вас не только уважать, но могут быть вашими попутчиками и соратниками. Причина не в вашей таинственности и недоступности, а наоборот, в том, что вы их понимаете и поддерживаете.

Именно такому принципу неукоснительно следует эстрадный артист Боб Хоуп. Перед выступлением его антрепренер тщательно изучает аудиторию. После этого артист включает в программу выступления шутки, ориентированные на настроения именно этих слушателей. В отличие от телевизионной передачи живая сидящая перед вами аудитория хорошо воспримет вас как оратора именно потому, что вы сумели кое-что о ней узнать. Конечно, не всякий выступающий может послать «на разведку» антрепренера, но все-таки старайтесь избегать «безадресных» выступлений. Они, как правило, малоэффективны. Я могу держать речь без предварительной подготовки не менее двух часов, хотя всегда имею заготовленный текст выступления.

Исходя из собственного опыта, я выбрал вариант, где сочетаю заранее написанный текст с отступлениями от него, когда вижу в этом необходимость. И зависит это от публики, т. е. моих слушателей. В деловых выступлениях перед большой аудиторией фирмы «Крайслер» я не позволял себе большого количества острот и шуток. Такое бывало только за банкетным столом. Мое выступление непосредственно перед сотрудниками всегда было предельно четким и достаточно откровенным. Я раскрывал перед ними план действий, разъяснял, какие задачи ставлю перед самим собой. Именно таким образом создавая у сотрудников деловое настроение, делал их сознательными участниками построения и реализации своего плана. Считаю, что и другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе с персоналом. Если сотрудники успешно справляются с поставленными задачами и достигают определенных результатов, то компания просто обязана воздавать должное своим сотрудникам. И хорошо, если это будет сделано не только при помощи хороших слов и высоких отзывов, но и денежного вознаграждения, повышения в должности. Когда работник получает повышение, то круг его обязанностей увеличивается, к нему предъявляются более высокие требования. В этот момент он на подъеме, а вы не только вознаграждаете его за уже сделанное, но в то же время побуждаете сделать еще больше. Если же дела не заладились, то не стоит действовать слишком жестко. Он и так расстроен собственной неудачей, а вы можете и вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания исправить дело. «Если хотите похвалить человека, то сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону» — так советовал мой незабываемый наставник Чарли Бичем. Он не рекомендовал менеджеру брать все на себя. «Не стремись сделать все сам, — говорил он. — Учись перепоручать дело другим. Ты мой лучший сотрудник и даже заменяешь двух специалистов сразу. Но это только два человека. На тебя сейчас работает сотня людей. Представь, что произойдет, если это будет десять тысяч». Эти слова оказались пророческими. В компании «Форд» в моем подчинении оказалось одиннадцать тысяч. Чарли Бичем приучил меня не делать работу, которую должны выполнять другие. Только благодаря ему я научился ставить перед своими сотрудниками определенные цели, а также настраивать их на достижение этих целей.

Я всегда считал талантливым менеджера, который смог побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Вы можете выполнять работу за двоих, но двумя специалистами сразу быть не можете. Лучше подтолкнуть к деятельности своего подчиненного и заставить его побуждать к трудовой и творческой активности остальных сотрудников и подчиненных. Только в таком случае ваше предприятие будет двигаться вперед.

У меня был друг — легендарный футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Однажды за обедом я спросил у него, как он представляет себе формулу успеха. Из ответа на этот вопрос я хотел подробно узнать, как создается команда-победительница. Его ответ подходит не только к миру спорта, но и бизнеса. «Сначала происходит обучение самым элементарным вещам, — рассказывал Ломбарди. — Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь выбрать верную позицию на игровом поле. Правила он должен выполнять неукоснительно. Это главное требование дисциплины. Игру надо вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. Солистов в команде просто не должно быть». После некоторой паузы он добавил: «Однако есть немало хороших футбольных команд и их тренеров, где игроки владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но тем не менее терпят поражение. Есть еще одно, третье требование: чтобы команда была сыгранной, ее члены должны бережно относиться друг к другу. И не только. Они должны любить друг друга. Каждый игрок обязан думать об играющем рядом коллеге и уметь в нужный момент сказать себе: «Я должен остановить того настырного парня из команды противников, иначе Полу могут сломать ноги. Если я хорошо справлюсь со своей ролью, то Пол сможет так же справиться со своей». «Команду сплачивает дух товарищества, — утверждал Ломбарди. — Когда игроки проникаются этим духом, знайте, что вам удалось создать команду-победительницу. Поэтому постарайтесь отличить посредственность от таланта». Немного погодя он смущенно спросил: «А зачем я все это рассказывал вам. Ли? Ведь вы управляющий компанией и это все равно — руководить футбольным клубом или корпорацией. Ведь автомобиль не создает только один человек?».

Однажды Ломбарди изъявил желание побывать на предприятиях «Форд», чтобы увидеть, как изготавливаются знаменитые автомобили. Я пообещал пригласить его в Детройт, но, к сожалению, эта наша беседа оказалась последней: ему пришлось лечь в больницу с неизлечимой болезнью. Иногда я вспоминаю еще одно из высказываний этого знаменитого футболиста: «Каждый игрок на футбольном поле должен отдаваться игре целиком — с головы до пят. Играть должен каждый дюйм его тела. Старайтесь быть первым среди тех, кто владеет в данный момент тем или иным приемом. Но самое главное — игра требует полной душевной самоотдачи. Если тебе повезет и ты найдешь парня, способного и головой играть и всю душу в эту игру вкладывать, считай, что тебе повезло по-крупному. Такой парень уйдет с поля только победителем».

Высказывания Ломбарди имели глубокий смысл. Я встречал в жизни немало умных и талантливых людей, которые были совершенно не способны играть в команде. Сюда относятся и те менеджеры, о которых обычно говорят: «Неудивительно, что он не продвинулся дальше». Да и каждый из нас знает таких менеджеров, которые, на первый взгляд, имеют все достоинства, но не достигли больших успехов.

Речь идет не о тех, кто не желает продвигаться вперед, или о тех, кто откровенно ленив. Я говорю о людях инициативных, образованных, пробивных, имеющих хорошее место и без устали работающих. И, несмотря на все это, их карьера не сложилась. Обычно эти люди жалуются на неправильно сделанный шаг или несправедливого, жестокого босса. Они ищут причины своих неудач в других и изображают себя жертвами. Я же в таком случае удивляюсь тому, почему они совершали только ложные шаги и никогда не могли сделать правильные. Дело в том, что эти люди плохо уживаются со своими коллегами — и это главная причина их несостоявшейся карьеры. Мне знаком один человек (не хочу называть его имя), всю жизнь проработавший в автомобильном бизнесе, имеющий блестящее образование и большие организаторские способности. Его считают самым лучшим специалистом и стратегом в своей компании. Но он никогда не работал на высших руководящих постах. Неумение общаться с людьми — единственная и важнейшая причина его неназначения на высшие посты. Но вернусь к собственной карьере.

Я знал многих людей, гораздо лучше меня разбиравшихся в автомобилях.

Но они остались далеко позади. Я был жестким, но никогда не набрасывался на людей с бранью, я был откровенен и прост, и сотрудники ценили это. В характеристике некоторых менеджеров можно встретить фразу: «Не может налаживать контакты с людьми». Если человек не умеет правильно обходиться с окружающими, то он и сам оказывается в труднейшем положении.

И здесь кроется главная суть управления. Человек, не способный правильно строить отношения с другими, не может приносить компании той пользы, которой от него ожидают. Следовательно, он работает не на своем месте и его надо незамедлительно перевести на другую должность.

Хочу еще затронуть и проблему так называемой «тщеславной звезды». Таких людей не любят, но терпят благодаря их достаточно большим профессиональным способностям. Один из менеджеров копании «Форд» возжелал оформить свой кабинет в стиле «ретро» и запросил для этого ни много ни мало — 1 миллион 250 тысяч долларов. Генри Форд нацарапал ему ответ (я увидел это случайно) на докладной записке: «Достаточно и 3/4 миллиона». Этот менеджер был хорошим специалистом в автобизнесе, но имел явно завышенную самооценку, которая выражалась в показном стремлении к шику. Работал в компании еще один крупный менеджер. Его пригласил Генри Форд для налаживания деятельности отдела маркетинга. Этот «великий» менеджер нанял себе личного помощника по связям с общественностью и оформил его личным консультантом. Последний очень активно проталкивал на газетные страницы сообщения о крупных успехах своего босса. Вот так личная нескромность подвела менеджера и вскоре способного работника уволили.

Я придерживаюсь той точки зрения, что известная степень саморекламы нужна и даже необходима, но, конечно же, не чрезмерная. Мне встречались менеджеры, напротив, слишком стеснительные и даже боязливые, которые избегали прессы или просто не желали, чтобы кто-либо знал о результатах их работы. Кстати, корпорация «Дженерал моторс» поощряла такой стиль безликого управляющего и достаточно небезуспешно. Я же являюсь убежденным противником этого. Высшие управляющие не понимают, что тормозят этим энергичную деятельность компании и ослабляют ее конкурентоспособность. Есть огромная дистанция между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое действует на личность разрушающе. Человек, обладающий твердым «я», знает и использует свои сильные качества. Это придает ему уверенность. И, самое главное — он понимает, чего хочет добиться и точно знает, как это сделать. Человек же с искаженным «я» всегда ищет признания у окружающих. Его надо постоянно похлопывать по спине, похваливать. Но даже при всем этом он очень высокого мнения о себе и на окружающих, у которых он же ищет поддержки, смотрит надменно.

В одной из публикаций «Уолл-стрит джорнэл» утверждала, что мое собственное «я» не имеет границ. Думаю, если бы это соответствовало истине, я не смог бы принести предприятию столько пользы.

Я уже высказывал свое мнение о том, как полезно заносить свои идеи на бумагу. Но и это, оказывается, можно довести до абсурда. Некоторые получают ни с чем не сравнимое удовольствие от превращения фирмы в «бумажную фабрику». В каждом учреждении найдутся люди, испытывающие просто чудовищную потребность в составлении письменных справок, досье и всякого рода документов. Хотя я и сейчас утверждаю, что изложение идеи на бумаге является лучшим способом ее продумать, но советую не доводить этого до крайности и абсурда.

Как показала жизнь, самый верный способ глубоко изучить свою идею — это детально проработать ее с коллегами-инженерами. Вот мы и снова возвращаемся к вопросу важности и значения работы командой, к искусству межличностных отношений. Взаимное влияние друг на друга нескольких собеседников может быть чрезвычайно эффективным. Именно это сыграло большую роль в моих личных успехах. Именно поэтому я остаюсь горячим сторонником того, чтобы менеджеры находили время для совместного общения, бесед, причем не обязательно в официальной обстановке. Можно делать это на прогулке, в совместной поездке. В непринужденной обстановке гораздо легче решать актуальные проблемы, давать друг другу действительно полезные советы.

Во времена работы в корпорации «Крайслер» я принимал множество посетителей. Обычно они удивлялись тому, что на моем столе отсутствовала компьютерная система. Мне кажется, они просто не догадывались, что все, что берется из компьютера, кто-то в него закладывает. Вот и в настоящее время американский бизнес столкнулся с глобальной проблемой чрезмерного объема информации. Особенно это коснулось менеджеров. Она оказывает на них далеко не лучшее воздействие. Можно сказать, она их ослепляет, у них голова кругом идет от потока информации. Секрет же успеха вовсе не в ней, а в людях.

На управленческие посты я искал и назначал только неутомимых, инициативных тружеников, всегда стремящихся сделать больше, чем от них требуется. Они всегда в контакте с теми людьми, с которыми работают. Много таких, кто отрабатывает весь день «от и до», без лишних волнений и просто ожидая дальнейших указаний. Они тверды в своем нежелании участвовать в «этой бешеной гонке», поскольку опасаются за свое здоровье. Думаю, бояться этого не стоит. То, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в порученное дело, вовсе не значит, что вы скончаетесь от гипертонии! Именно поэтому я искал людей напористых. В большом количестве они мне не были нужны. Но имея двадцать пять настоящих молодцов, я мог успешно руководить работой правительства Соединенных Штатов.

В корпорации «Крайслер» у меня была дюжина таких менеджеров. Они умели давать нужные поручения другим и знали, как надо вдохновлять людей на эффективный труд; могли выявлять «узкие места» в работе и определять приоритетные задачи в деятельности компании. Именно такой тип руководителей может абсолютно бесстрастно произнести: «Оставь это дело. Не стоит тратить на него десять лет. Сегодня мы займемся делами иными».

Глава 4. «Мустанг»

Сейчас я могу совершенно однозначно сказать: годы пребывания на посту генерального управляющего отделения «Форд» были самым счастливым периодом моей жизни. Я и мои соратники вдохновенно трудились, мечтали и были уверены в своих силах. Все время я проводил на работе, а уходя с нее вечером, не мог дождаться утра, чтобы снова начать работать. Много времени мы проводили на испытательном треке, гоняя образцы только что разработанных моделей.

У нас была масса идей, мы были молоды и неуемны в своем стремлении к новому, неизведанному. Мы ощущали себя творцами, художниками, готовыми создать и предъявить миру невиданное до сих пор чудо.

Должен сказать, что так было не только с нами, так было почти со всеми американцами. В 1960 году в Белый дом пришел Кеннеди, повеяло ветром перемен. Страна была охвачена чувством оптимизма. Новый президент сумел убедить народ, что ему все под силу. Между Джоном Кеннеди и Дуайтом Эйзенхауэром была такая же разница, как между новым десятилетием и пятидесятыми годами. Новый период был временем бурной деятельности.

Не стану утверждать, что тут же приступил к осуществлению собственных юношеских мечтаний. Ведь прежде всего я работал и должен был заниматься делами служебными. Корпорация не могла останавливаться после блестящего успеха «Фалькона». Макнамара решил запустить в производство очередную новую модель — компактную машину западногерманской конструкции, известный «Кардинал». Новинка должна была появиться в продаже осенью 1962 года. Я был назначен ответственным за выпуск этого автомобиля.

«Кардинал» был задуман как американский вариант «Фольксвагена». Это был очередной ответ на вызов немецкого автобизнеса. Так же как и «Фольксваген», это была малогабаритная, простая по конструкции и недорогая машина. Она полностью соответствовала принципам Макнамары: экономия горючего, простота и удобство в эксплуатации. Ведь он был глубоко убежден, что автомобиль — это прежде всего средство передвижения, а не красивая и дорогая игрушка.

Через несколько месяцев после назначения на новую должность я оказался в Европе, конкретнее — в ФРГ, чтобы проследить за производством автомобиля Макнамары на западногерманском дочернем предприятии компании «Форд».

Мое перемещение на другой континент было довольно увлекательным, но когда я наконец увидел новый автомобиль, он не привел меня в восторг. Машина с У-образным 4-цилиндровым двигателем и передним приводом удачно вписывалась в западноевропейский рынок, но в Соединенных Штатах невозможно было продать триста тысяч таких машин, хотя компания планировала именно так. «Кардинал» был очень экономичен, но одно это достоинство не могло обеспечить ему ожидаемый успех. Он был слишком мал и не имел багажника, а внешний вид его был просто безобразен. Можно было подумать, что над его конструкцией поработала некомпетентная комиссия.

Просто Макнамара, как обычно, опередил время этак лет на десять. Именно спустя десятилетие разразился нефтяной кризис. Вот тогда-то у «Кардинала» была бы реальная возможность достичь мировых рекордных результатов в собственном сбыте. Опережать время — условие, необходимое для развития некоторых отраслей, но только не для автоиндустрии Детройта. Основной особенностью автомобильной промышленности является то, что она не может позволить себе слишком отставать от спроса потребителя, но в то же время не должна намного опережать этот спрос. Преждевременное появление на рынке новой модели станет для нее губительным обстоятельством, так же как и выход с опозданием даже на незначительное время.

В автобизнесе широко распространено мнение, будто менеджеры автоиндустрии определенным образом манипулируют публикой, диктуют потребителю, какие именно автомобили ему следует покупать. И потребитель слушает нас. А я слушаю это и, усмехаясь в душе, думаю: «Господи, сделай это правдой!».

С полной ответственностью заявляю, что мы в состоянии продать то, что клиент хочет и может купить. А по большому счету мы следуем за спросом публики и подчиняемся ей в большей степени, нежели формируем этот спрос.

Не щадя сил, мы стремимся убедить людей купить нашу продукцию. Но иногда даже самые большие наши усилия остаются напрасными. Так было, к примеру, с моделью «Эдсел»: в 1960 году этот автомобиль потерпел полное фиаско, а компания «Форд» еще несколько лет продолжала откатываться назад. Это была печальная история, к которой ни я, ни Макнамара никакого отношения, к счастью, не имели. По существу, это была такая катастрофа, что и сейчас название «Эдсел» считается символом провала.

Вернувшись из ФРГ, я решил направиться прямо к Генри Форду. «Кардинал» будет нашим вторым поражением, — заявил я. — Выйдя с ним на рынок вскоре после «Эдсела», мы поставим компанию на колени. Это будет еще одна горькая пилюля, которую невозможно проглотить. Новая модель не станет популярной среди молодых покупателей».

Я выдвинул на передний план вкусы и потребности молодых покупателей по двум причинам. Во-первых, со всей очевидностью я понимал роль молодого поколения в экономике страны, хотя эта роль еще не заявила о себе в полную силу на автомобильном рынке нашей страны. Во-вторых, я учел одну особенность характера самого Генри Форда. Он стремился выглядеть человеком, осведомленным обо всех модных течениях в обществе и знал о новейших устремлениях молодежи, поддерживая таким образом собственный имидж ультрасовременной личности.

Как ни странно, я сразу нашел поддержку у высших управляющих и совета директоров на состоявшихся встречах, где обсуждалась судьба «Кардинала». Опытные менеджеры даже рады были, что такой молодой выскочка, как я, выскажет за них мнение по поводу этого автомобиля. Получалось, что они окажутся невиновными в случае, если прекращение работы над «Кардиналом» окажется громадной ошибкой.

Компания затратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов. Но я доказывал, что продать машину будет трудно, а компанию ждут катастрофические потери. Надо было немедленно приостановить ее производство, так как это грозило гораздо меньшими потерями. Думаю, что говорил я убедительно: мое предложение было принято. Против него выступили только двое: Джон Багес, отвечающий за зарубежную деятельность фирмы, и главный экономист Эрие Миллер. Последнего сильно смущали уже затраченные 35 миллионов долларов. Багес был моим близким другом, но ведь «Кардинал» изготовлялся в Западной Европе. Поэтому он не мог не настаивать на его выпуске.

Победа над «Кардиналом» окрылила меня, а главное — она открыла мне широкий путь и возможность приступить к работе над собственными проектами. Я незамедлительно собрал группу способных, творческих молодых людей из отделения «Форд». Каждый четверг мы устраивали обеды и беседы в отеле «Фэрлейн инн» в Дирборне, неподалеку от основного места нашей работы. В служебном помещении было много любопытных, поэтому местом встреч был избран отель. Со стороны своей группы я испытывал отношение к себе как человеку, только что пришедшему к власти, который еще должен доказать свое соответствие посту. Надо сказать, что в мою группу входили талантливые парни, но они не пользовались авторитетом среди коллег, не говоря уже о популярности. Лидером нашей группы стал Дон Фрей, возглавлявший отдел производства, занимающий в настоящее время пост президента фирмы «Бэлл энд Хоуэлл». Такую же роль играл и Хэл Сперлих, который до сих пор работает со мной и занимает руководящий пост в компании «Крайслер». Я включил в группу также Фрэнка Циммермана из отдела маркетинга, Уолтера Мэрфи, руководителя отдела по связям с общественностью. Этот человек был моим преданным другом все годы работы в компании «Форд». Еще одна личность, Сид Олсон из фирмы «Дж. Уолтер Томпсон». Будучи блестящим публицистом, он готовил речи для Ф. Д. Рузвельта. Сид Олсон является, между прочим, автором многих крылатых выражений, в том числе и знаменитого «арсенала демократии».

Созданный комитет получил наименование «Комитет Фэрдена». Мы были полны больших идей и надежд и жили в предчувствии того, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок будет поставлен на уши. Правда, мы не знали, каким именно образом это произойдет, но были уверены, что это случится рано или поздно.

В это время компания «Дженерал моторс» модернизировала свой экономичный автомобиль «Корвейр» в необычайно популярный «Корвейр-Монза». В прежнюю модель было добавлено несколько таких пустяковых принадлежностей, как ковшеобразное сиденье, ручной переключатель скоростей, а также выполнена шикарная отделка салона. Мы же ничего подобного не могли предложить покупателям нашей модели «Монза». Но для себя мы уже сделали соответствующие выводы: наступил новый этап в эволюции автомобильной индустрии, и покупатель ждал качественно новую продукцию.

В наш отдел по изучению спроса и связям с общественностью был завален нескончаемым потоком писем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной модели «Тандерберд». Для нас это было совершенно неожиданно, так как до этого модель не имела большого успеха. За три года было продано лишь 53 тысячи единиц. Но тем не менее факт был налицо. Мы пришли к выводу, что двухместный «Тандерберд» просто опередил свое время. Стало понятно, что этот автомобиль был снят с производства преждевременно, и тех 18 тысяч, которые запускались ежегодно, оказалось недостаточно для насыщения спроса.

Кроме того, наши исследования рынка указывали на возникновение в новом десятилетии спроса на автомобили со стороны молодежи. На эту ситуацию очень повлиял всплеск рождаемости в послевоенные годы. На рынок должны были ворваться миллионы юношей в возрасте от 20 до 24 лет. Численность этой группы в 60-х годах возросла более чем на 50 процентов. Если же потенциальный возраст покупателя немного расширить и сделать его от 18 до 34 лет, то становилось очевидным, что в ближайшее десятилетие люди этой группы станут покупателями половины продукции гигантского автомобильного рынка.

К этим исследованиям у нас имелось еще одно весьма интересное добавление. Ожидалось не только беспрецедентное увеличение численности людей молодого возраста. Они имели к тому же более высокий уровень образования по сравнению с предыдущими поколениями. Мы уже обладали сведениями о том, что люди образованные гораздо чаще приобретают автомобили, нежели люди малообразованные. К 1970 году число студентов колледжей и университетов должно было возрасти вдвое, а это были наши потенциальные покупатели.

Если говорить о покупателях более старшего возраста, то и здесь произошли интересные изменения. Мы заметили существенное сокращение спроса на экономичные автомобили. Сбыт нашей дешевой модели «Фалькон» побил рекорды в конце 50-х годов. Нынешняя ситуация была совершенно иной, даже, можно сказать, противоположной. Покупателя больше не притягивали скромные и чисто утилитарные модели. Предпочтение отдавалось более современным и роскошным автомобилям (та же ситуация повторилась в 1984 году).

Мы работали над анализом большого количества информации и пришли к неизбежному выводу, что уже имеется в наличии рынок сбыта, предъявляющий спрос на новый тип автомобиля. По этой причине наша модель «Эдсел» так и не нашла свой рынок сбыта. До сих пор в Детройте разрабатывали новую модель автомобиля, а затем искали на нее контингент покупателей. Такая практика считалась нормальной. Теперешняя ситуация требовала противоположного подхода. Мы должны были создавать модели, отвечающие высоким вкусам новых покупателей.

Определились три основных требования молодых покупателей к современному автомобилю: элегантный внешний вид, высокие эксплуатационные качества и невысокая стоимость. Разработать модель, отвечающую всем этим требованиям, было делом нелегким. В то же время мы понимали: того, кто это осуществит, ждет блестящий успех.

Мы продолжали трудиться над изучением рынка и спроса на новые автомобили и сделали еще несколько открытий в этой области. Во-первых, стремительно увеличивалось количество семей, имеющих два автомобиля. Вторая машина, как правило, была меньших габаритов, но более модная. Во-вторых, малогабаритные машины, отличающиеся легкостью управления и не требующие сложного технического обслуживания, покупали в основном женщины. Одинокие молодые люди также все чаще становились обладателями модных автомобилей небольших размеров. Нас радовало вот еще что. Очевидно было, что в ближайшие несколько лет американцы смогут потратить гораздо больше денег на поездки и развлечения, чем делали это раньше.

При обработке информации мы изучили статистику сбыта модели «Фалькон», с тем чтобы иметь представление о составе ее потенциальных покупателей. Результаты нас поразили. «Фалькон» был выпущен на рынок как дешевый и экономичный автомобиль, но владельцы в большинстве своем обновляли свои авто, покупая автоматические трансмиссии, шины с белыми боковинами и более мощные двигатели. И это был немаловажный фактор, подтверждающий мое убеждение в том, что американский покупатель остался верен себе, как и 20 лет назад — готов приобрести экономичный автомобиль за любые деньги!

С завидным упорством «Комитет Фэрлейна» работал над созданием новых моделей автомобилей, которые мы хотели построить и запустить в производство. Наш двухместный автомобиль пользовался успехом, но продавали мы его в количестве не более 100 тысяч. Эта цифра означала, что массового спроса эта модель не получит, таким образом мы пришли к выводу, что проектируемый нами автомобиль должен быть четырехместным и притом весить не более 2500 фунтов (1135 килограммов). И самое главное — он должен быть недорогим: при полном комплекте оборудования цена не должна превышать 2500 долларов.

Внешний вид автомобиля мы также тщательно обдумывали. У меня была книга «Мир автомобилей» («Auto Universum»), в которой были собраны фотоснимки всех когда-либо построенных автомобилей. Когда я ее перелистывал, мне всякий раз бросалась в глаза первая модель «Континентал Марк». Этот автомобиль был мечтой многих мужчин. А моей мечтой он стал с тех времен, когда Линден Гамильтон Маккормик-Гудхарт подъехал на нем к Лихайекому университету. «Марк» имел удлиненный капот и укороченную крышу кузова, чем и отличался от других автомобилей своего класса. Именно удлиненный капот производил впечатление мощи и технического совершенства. И я был уверен, что это именно то, что соответствует вкусам покупателей.

Перед нами уже достаточно четко вырисовывались вполне конкретные идеи. Новый автомобиль должен быть спортивного стиля — именно он соответствовал требованиям молодежи. У более старших покупателей он вызывал чувство тоски по ушедшей молодости. Эта модель должна легко узнаваться в общем потоке автомобилей, быть достаточно простой в маневрировании и управлении, вмещать четырех человек, а также иметь соответствующий багажник. Мы хотели сконструировать не просто спортивный автомобиль, а более чем спортивный. По нашей задумке, в пятницу вечером вы могли съездить на нем, к примеру, в загородный клуб, в субботу вечером — на природу, а в воскресенье всей семьей поехать на службу в церковь. Таким образом, мы хотели привлечь несколько категорий покупателей.

Мы просто обязаны были расширить круг потенциальных клиентов, ибо только это условие давало нам возможность сделать автомобиль недорогим по цене. Мы сделали вывод, что не стоит создавать ряд возможных разновидностей одного и того же автомобиля. Целесообразнее создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оснащения. В итоге покупателю можно будет предложить экономичный автомобиль с вариантами определенной роскоши и эксплуатационных качеств, в зависимости от его вкуса и платежеспособности.

Но здесь вставал еще один вопрос: хватит ли у компании средств на такой автомобиль. Создание абсолютно новой модели требует трат в 300—400 миллионов долларов. Решение этой проблемы мы нашли в том, чтобы использовать в новой модели компоненты, имевшиеся на предприятиях и у наших поставщиков. Двигатель, коробка передач и ведущий мост от модели «Фалькон» уже имелись и мы хотели применить их на новом автомобиле, чтобы не начинать с нуля. Кроме того, это позволяло сэкономить громадную сумму, в результате чего на нашу разработку потребовалось бы не более 75 миллионов долларов. Теоретически наш план выглядел заманчиво, но на его осуществление соглашались далеко не все. Начальник плановой службы Дик Плэйс сделал неординарное заявление. По его мнению, создать из «Фалькона» автомобиль спортивного стиля — это равносильно тому, чтобы приделать молодые ноги старушке. Но я все же дал указание Дику Фрею и Хэлу Сперлиху рассмотреть возможность использования отдельных узлов «Фалькона». Они провели эксперименты с несколькими различными моделями и пришли к выводу, что конструкция и внешний вид автомобиля должны быть полностью оригинальными. Предлагалось оставить шасси и двигатель «Фалькона», внешний вид кузова («шкура») и ветровое стекло и боковые стекла («теплица»), а также задние фонари должны быть сконструированы заново и не напоминать уже имеющиеся.

Был установлен срок выпуска новой машины — конец 1961 года. В апреле 1964 года в Нью-Йорке должна была состояться Всемирная выставка. Это было идеальное место для демонстрации нашей модели. Хотя новые автомобили обычно выставляются на обозрение осенью, мы решили нарушить эту традицию и продемонстрировать свой автомобиль в середине сезона. Автомобиль нашей мечты был достоин участия во Всемирной выставке с ее волнующей, помпезной атмосферой.

Однако в нашей комбинации отсутствовала одна, но главная составляющая: мы еще не имели опытной модели. В течение первых семи месяцев 1962 года наши дизайнеры создали восемнадцать глиняных макетов. Но, к сожалению, ни один из них не оказался совершенным, т. е. полностью отвечающим нашим требованиям.

Мое терпение иссякало. Я знал: для того чтобы наш автомобиль был готов к апрелю 1964 года, образец нужно было создать. Оставался 21 месяц на создание и утверждение окончательного образца, на определение завода-изготовителя, закупку оборудования, размещение заказов среди поставщиков и подготовку дилеров по продаже готовой машины. В разгаре было лето 1962 года, а к 1 сентября мы должны были утвердить глиняный макет и тем самым обеспечить возможность нашего участия во Всемирной выставке.

Времени оставалось очень мало и я решил ускорить дело, устроив соревнование между дизайнерами. Джин Бординат, заведующий отделом дизайна, 27 июля собрал в своем кабинете трех ведущих специалистов своего отдела. Он выступил с сообщением, что мастерская каждого из них должна принять участие в открытом конкурсе, представив на нем эксклюзивную модель спортивного автомобиля.

Образцы предлагаемых моделей решено было продемонстрировать высшему руководству фирмы 16 августа. Конечно, это были очень жесткие временные рамки и мы понимали, что практически невозможно так быстро создать стоящий макет автомобиля. Однако через две недели мы уже имели семь макетов.

Наиболее удачный макет сделал Дэйв Эш, помощник руководителя мастерской отделения «Форд» Джо Ороса. Меня позвали взглянуть на него, когда тот был сделан лишь наполовину. Я был поражен увиденным. На полу мастерской стоял только корпус машины, вылепленный из коричневой глины. У меня же было ощущение, что я вижу его в движении. Создателям автомобиль виделся в образе дикой кошки, поэтому Джо и Дэйв назвали его «Кугуар» (пантера).

В назначенный день, 16 августа, был представлен его образец. Корпус был окрашен в белый цвет, колеса — в красный, задний бампер был приподнят, а на радиаторной решетке помещался силуэт пантеры. В общем эта модель сочетала в себе лучшие качества: компактность и динамизм механизма на колесах, грацию и мощь дикой кошки.

После показа «Кугуар» был перемещен в мастерскую для определения его технико-экономических параметров. Мы радовались, поскольку имели реальный проект для обсуждения, хотя на самом деле автомобиля как такового у нас еще не было. Необходимо было утверждение комиссии по дизайну, где немаловажную роль играло мнение менеджеров компании.

Я понимал, что мне предстоит трудное сражение, чтобы добиться утверждения модели «Кугуар». Высшие управляющие еще не были достаточно убеждены в наличии рынка покупателей молодого возраста. Да и судьба модели «Эдсел» была свежа в памяти. Следовало ожидать, что они с большим недоверием отнесутся к выпуску еще одной новой модели. Более того, они уже приняли решение об ассигновании огромных сумм на перестройку конвейеров фордовских предприятий для выпуска моделей 1965 года. Вставал вопрос, в состоянии ли фирма профинансировать разработку и выпуск еще одной новой модели, даже относительно недорогой по себестоимости.

Будущий президент компании Эрие Миллер настаивал на изучении нашего проекта. В перспективе сбыта он был уверен, но его беспокоило то, что успех новой модели будет достигнут за счет сокращения сбыта других моделей, особенно «Фалькона». В нашей среде это называлось проявлением каннибализма. По прогнозам сбыт «Кугуара» предполагался в объеме 86 тысяч машин. Цифра солидная, но недостаточная для оправдания огромных средств, необходимых для производства нашей модели.

Генри Форд проявил больше благосклонности к нашей модели, и нас это радовало. Я помнил его первую реакцию, когда я излагал идею новой модели перед комиссией высокопоставленных менеджеров. Тогда в очень важном месте моего выступления он неожиданно заявил: «Я ухожу» — и удалился из зала заседаний. Ошеломленный этим событием, я даже рассказал об этом Мэри: «Сегодня Генри Форд проигнорировал мой проект. Думаю, что он провалился». Но я ошибся, поскольку на следующий день стало известно, что внезапный уход Генри не имел ничего общего с моим выступлением. Президент почувствовал себя плохо и сразу же отправился домой, проведя шесть недель на больничном режиме.

Когда после болезни он снова появился в штаб-квартире фирмы, то был более благожелателен ко всем, в том числе и к нашим разработкам. Позднее он даже зашел к нам, чтобы посмотреть, как мы строим опытный образец. Он забрался на заднее сиденье автомобиля и сказал: «Здесь несколько тесновато. Добавьте еще дюйм, чтобы ногам было свободнее».

Мы были против каких-либо изменений, поскольку добавленный дюйм сразу сказывался на внешнем облике машины, да и в материальном плане это было дорого. Однако решения Генри Форда не подлежали обсуждению, а его любимой привычкой было напоминать нам, что на здании фирмы значится его имя. Кроме того, мы дорожили своим проектом и, чтобы сохранить его, готовы были добавить хоть десять дюймов.

Генри Форд сыграл определенную роль в выборе названия нашего автомобиля. Думаю, он даже и не подозревал об этом.

На первых порах наш автомобиль имел несколько названий, а имя «Мустанг» он получил не сразу. В начальных этапах его создания мы назвали его «Фалькон спешиэл». После того как была принята модель Ороса — Эша, мы дали ему имя «Кугуар». Однако Генри хотел назвать его «Т-Берд II». Нам же это не понравилось и мы решили представить четыре названия на комиссию по выработке стратегии в области номенклатуры продукции. Это были: «Монте-Карло», «Монако», «Торино» и «Кугуар». Нам больше нравилось «Торино», так как ассоциировалось с итальянским индустриальным городом Турин и придавало модный иностранный оттенок. Мы решили сохранить в эмблеме «Торино» фигуру кугуара, чтобы не потерять связь с первоначальной задумкой.

Я уже подготовил рекламную кампанию для «Торино», как последовал звонок руководителя отдела по связям с общественностью Чарли Мура. «Автомобиль должен иметь другое название», — сказал он, объяснив свое требование тем, что у Генри Форда был роман с разведенной итальянкой Кристиной Веттора Остин, с которой он познакомился на банкете в Париже. С женой он был в состоянии развода. Приближенные босса боялись, что имя нового автомобиля, итальянское по происхождению, могло вызвать сплетни и неблагоприятные отзывы в обществе. Эта ситуация могла поставить Генриха Форда в неловкое положение.

В экстренном порядке мы подыскивали новое название. Это всегда дело сложное, возникает, как правило, ожесточенная борьба мнений. И это оправданно, ведь название играет очень важную роль в успехе новой модели. Гораздо легче сконструировать модель, чем придумать ей название. Этот процесс сопровождается порой бурными эмоциями.

В рекламном агентстве от нашей фирмы «Дж. Уолтер Томпсон» работал опытный специалист по названиям. Его звали Джон Конли. Он уже придумал для наших моделей несколько удачных названий, в том числе «Тандер-берд» и «Фалькон». На сей раз мы решили поискать название в мире животных и послали Джона в детройтскую публичную библиотеку. Он должен был проработать весь алфавит, просмотрев имена животных, от муравьеда до зебры. Джон принес нам не менее тысячи предложений, но мы оставили только шесть: «Бронкоу», «Пума», «Читэ», «Кольт», «Мустанг» и «Кугуар».

Один из опытных образцов уже имел название «Мустанг». Но назван он был не в честь лошади, а в честь легендарного самолета-истребителя времен второй мировой войны. Это название нравилось всем. Специалисты рекламного агентства считали, что оно вызывает ощущение неограниченного пространства, возвышая тем самым американский образ жизни.

Эмблема «Кугуар» до сих пор хранится в моей домашней библиотеке. Ее прислали мне дизайнеры в портативной коробочке. Здесь же я нашел записку со следующим текстом: «Пожалуйста, сохраните название «Кугуар». Не соглашайтесь ни на какое другое». К сожалению, отстоять его я не смог, однако несколько лет спустя новая роскошная модель отделения «Линкольн-Меркьюри» его все-таки заполучила.

Когда «Мустанг» был выпущен в продажу, обнаружилась, что лошадь на эмблеме развернута не в том направлении. Она скакала по часовой стрелке, а не против, как обычно скачут лошади на американских ипподромах. Те, кто это обнаруживал, делали замечание, с нескрываемым ехидством. Мне же приходилось неустанно всем объяснять, что мустанг — это дикий конь, а не прирученная скаковая лошадь. Однако наш «Мустанг», не глядя на это «направление», скакал вперед.

Наконец была достигнута договоренность о внешнем облике «Мустанга» и настал час работать над его внутренним интерьером. Наша машина должна была удовлетворить запросы клиентов, предпочитающих роскошную отделку. В то же время она должна быть экономичной и недорогой — это было требование остальной части наших клиентов, кстати, также немалочисленной.

В то же время мы не желали выпустить автомобиль, лишенный всякого дополнительного оснащения. Да и неразумно было выпускать «Мустанг» только для небогатых покупателей. Для этого мы уже имели «Тандерберд». Поэтому было принято компромиссное решение: выпустить автомобиль в максимальной степени приближенный к классу «люкс», а также к машинам с высокими эксплуатационными качествами. Наш автомобиль имел ковшеобразные сиденья, виниловую отделку, ковровую подстилку и защитные накладки для колес.

Кроме того, наша модель предполагала еще одно нестандартное новшество: покупатель мог переоборудовать ее по своему усмотрению. По заказу состоятельного покупателя на автомобиль устанавливался более мощный двигатель; покупатели, любившие роскошь, но бывшие не в состоянии пойти на дополнительные расходы, оставались также довольны при покупке: им предлагалось несколько видов нашей базовой модели без доплаты к отпускной цене.

Прежде чем выпустить «Мустанг», мы произвели широкое исследование рынка сбыта. Одна из завершающих операций вселяла в нас большой оптимизм. В демонстрационный зал дизайна мы пригласили 52 семейные пары, проживающие в районе Детройта. У каждой из них уже имелся автомобиль средних стандартов, а также средний денежный доход. В общем, они не были нашими потенциальными покупателями.

В мастерскую по дизайну мы вводили их небольшими группами и показывали опытный образец «Мустанга». Их мнения и комментарии записывались на пленку. В результате выяснилось, что парам, принадлежащим к «белым воротничкам», понравился внешний облик машины. Символ высокого социального статуса и престижа в обществе увидели в ней пары из среды «синих воротничков».

Мы попросили их назвать свою цену. Почти все назвали стоимость, на тысячу долларов превышающую намеченную нами. Но когда мы задали вопрос, купят ли они «Мустанг», то большинство ответило отрицательно. Причины такого ответа были самые разные: высокая цена, небольшие габариты и многое другое.

Забавная ситуация возникла тогда, когда мы объявили настоящую цену автомобиля. Большинство заявило, что несмотря на все названные недостатки, они готовы купить. Мы удивились, как быстро исчезли все их отговорки. Наоборот, многие настаивали, что данная модель в целом весьма практична. Один из участников заявил: «Когда я припаркую этот автомобиль у своего дома, то соседи будут думать, что меня взяли на высокооплачиваемую работу». Понравился нам еще один ответ: «Автомобиль ваш необычный, а вот цена его стандартная». Ситуация была ясна, а выводы четкими. При выходе «Мустанга» на рынок главным нашим аргументом будет невысокая цена этого автомобиля: она была запланирована на уровне 2500 долларов. В итоге мы создали автомобиль на полтора дюйма длиннее и на 108 фунтов тяжелее задуманного, однако цену его нам удалось сохранить. Она оказалась даже ниже запланированной — 2368 долларов.

Все наши старания не прошли даром, а предзнаменования осуществились. Нашему успеху содействовала даже экономическая ситуация — к январю 1964 года, всего за несколько месяцев до появления модели в продаже, на рынке сложилась благоприятная экономическая конъюнктура. Очень скоро мы увидели, что первый квартал 1964 года был отмечен самым высоким в истории уровнем продаж автомобилей.

В это время американский конгресс готов был принять закон о сокращении подоходного налога. Уровень американцев был на подъеме и общее настроение в стране внушало стабильность и оптимизм.

9 марта 1964 года первый «Мустанг» сошел с конвейера. Это произошло через 571 день после того, как модель «Кугуар» Ороса — Эша победила в конкурсе. Намечено было выпустить 8160 машин к 17 апреля, т. е. ко дню официального дебюта модели. По нашему плану к этому моменту хотя бы один «Мустанг» должен стоять в демонстрационном зале каждого дилера компании.

Мы обеспечили «Мустангу» самую широкую рекламу. В Дирборн были приглашены редакторы университетских газет, которым была дана возможность несколько недель разъезжать на «Мустанге». Кроме того, за четыре дня до официального представления автомобиля было организовано гигантское ралли для журналистов. 70 «Мустангов» мчались по трассе от Нью-Йорка до Дирборна. Промчавшись 1120 километров безо всяких приключений, они наглядно продемонстрировали свои достоинства. Пресса была полна восхищений и восторгов. Газеты и журналы на самых видных местах помещали фотографии и репортажи об этих событиях.

Интересный случай произошел в Гарленде, штат Техас. Продать единственный выставленный «Мустанг» требовали у дилера пятнадцать покупателей одновременно. Машина досталась самому упорному из претендентов, который остался ночевать в машине, пока проверялся предъявленный им к оплате чек.

В Сиэтле водитель цементовоза, проезжавшего мимо дилерского пункта, так засмотрелся на выставленный «Мустанг», что пришел в восторг, потерял контроль над своей машиной и въехал в витрину.

Все сходилось к тому, что «Мустанг» принесет фирме баснословную прибыль и успех. После его официального представления дилерские пункты компании «Форд» посетило четыре миллиона человек — беспрецедентное число. Внимание к автомобилю побило все рекорды, в том числе и наши собственные прогнозы. Большую помощь нам оказала пресса: наш «Мустанг» появился на обложках журналов «Тайм» и «Ньюсуик». В этом была большая заслуга сотрудника из отдела по связям с общественностью Уолтера Мэрфи.

Эта реклама нового товара нашей фирмы была просто великолепной. Эти два журнала понимали, что мы выдвинули призера. Их дополнительная реклама вышла как раз в то время, когда состоялось официальное представление «Мустанга» публике. Я убежден, что только благодаря публикации в журналах «Тайм» и «Ньюсуик» компании удалось реализовать 100 тысяч машин дополнительно к запланированной цифре.

Эффект от помещения двух статей о «Мустанге» в двух центральных журналах одновременно был результатом усилий двух гигантских коммерческих компаний.

Журнал «Тайм» как бы в шутку сообщил своим читателям, что моя фамилия рифмуется с выражением «трай-а-коука», что означало «попробуй кока-колу». Всерьез же он отметил, что «Якокка создал нечто гораздо большее, нежели новый автомобиль. Удлиненный капот и короткий багажник — намек на образ «Феррари» и разинутый воздухозаборник «Мустанга» — делают его похожим на европейские гоночные автомобили, которые американские любители спортивных машин считают весьма привлекательными. При этом Якокка сделал конструкцию «Мустанга» очень маневренной, а цену достаточно умеренной. Варианты же его оснащения столь многочисленны, что в результате возможности этой модели соответствуют запросам двух третей покупательского контингента в Америке. Невысокая цена в 2368 долларов и возможность поместить в автомобиль семью из четырех человек позволят «Мустангу» стать моделью «А» в семействе спортивных автомобилей. Он подходит как для массового покупателя, так и для истинных знатоков и ценителей автомобилей».

Даже я, главный идейный вдохновитель и, можно сказать, создатель этого автомобиля, не смог бы написать лучше и убедительнее.

Бурное восхищение демонстрировала и специальная автомобильная пресса. Журнал «Кар лайф» начинал свое сообщение о «Мустанге» следующими словами: «Рынок требовал новый автомобиль и он его заполучил». Даже журнал «Консьюмер рипортс», обычно недоброжелательно отзывавшийся о представителях Детройта, вынужден был отметить, что «Мустанг», «созданный в предельно сжатые сроки, вышел из производства, практически не имея недоработок».

Мы даже не могли предположить, что пресса окажет нам столько внимания и создаст нам шикарную рекламу. Рекламные материалы на целую полосу были помещены в 2600 газетах в день официального представления машины. Мы действовали по принципу, который сами называли «принципом Моны Лизы». Он заключался в том, что на рекламном листе помещалось контурное изображение нашего автомобиля в белом цвете, а цена проставлялась в недвусмысленной строке «Недвижимость». Будьте уверены, если вы изготовили хорошую вещь, то она имеет хорошее свойство: продавать себя.

На экранах телевизоров также постоянно шла реклама наших «Мустангов». Под руководством Дж. Уолтера Томпсона была создана целая серия рекламных передач с участием эстрадного артиста Уолтера Митти. Он представал перед зрителями в образе некоего Джеймса Тарбера — мечтателя - автогонщика или пилота реактивного самолета.

В одной из таких передач главным героем был Генри Фостер (думается, что такое имя было выбрано не просто так), человек достаточно консервативный, но с обходительными манерами, который торговал антикварными изделиями. Вот он выходит из своей лавки, неся пакет с завтраком. Любопытная дама, выходя из соседнего магазина, обращается к нему с вопросом: «Вы знаете что-нибудь о Генри Фостере?». Генри молча проходит за угол и садится в свой красный «Мустанг». Затем он просто преображается: снимает с головы котелок и надевает твидовое кепи, снимает пиджак, оставляя только ярко-красный жилет, обыкновенные очки он меняет на защитные.

Слышится голос дамы: «С Генри что-то произошло!».

«Он превратился в «Мустанг» — произносит ей в ответ другая дама, очень молодая и привлекательная. Она ожидает Генри на зеленой лужайке, держа бутылку вина и корзинку с едой для пикника.

Вот такие впечатляющие рекламные показы «Мустанга» шли по всей стране. Свой автомобиль мы демонстрировали в пятнадцати крупнейших аэропортах страны и в холлах двухсот шикарнейших отелей. Во время футбольных матчей на стадионе Мичиганского университета на автостоянке были выставлены машины и огромные щиты с надписью «Загон для Мустангов». Миллионы владельцев малолитражных автомобилей получили по почте наши рекламные проспекты. Надо сказать, что эти наши колоссальные усилия не прошли бесследно. Напротив, они принесли нам ошеломляющие успехи.

Буквально через несколько недель стало ясно, что придется развернуть производство «Мустанга» на еще одном заводе. Ведь, по нашим предположениям, в течение первого года можно было продать 75 тысяч машин, затем прогнозная цифра увеличивалась до 200 тысяч. Для обеспечения выпуска такого количества мы убедили руководство фирмы переоборудовать под производство «Мустангов» завод в Сан-Хосе, штат Калифорния.

Но машин все равно не хватало, да и мы уже сами не представляли, сколько точно машин будет продано. После публичной демонстрации «Мустанга» Фрэнк Циммерман решился на эксперимент в Детройте, штат Огайо. Иногда его называли город «Дженерал моторс», поскольку в округе было несколько заводов нашей корпорации.

На встрече с дилерами компании «Форд» в Детройте Циммерман предложил выяснить, насколько велик в округе спрос на «Мустанги». «Мы намерены каждому из вас дать в запас 10 машин, а дополнительные заказы будут удовлетворены практически одновременно с их получением от клиентов».

Результаты этой встречи были поразительными: нам удалось заполучить около 10 процентов всего рынка сбыта в Детройте. Мы ждали эту информацию с нетерпением. Было решено переоборудовать завод в Сан-Хосе до сентября 1964 года.

Производство «Мустангов» набирало обороты и достигло 360 тысяч в год. Мы уже приступили к переоборудованию третьего завода, на этот раз в Метучене, штат Нью-Джерси. Отмечу, что переоборудование этих заводов было делом дорогостоящим и рискованным. Все помнили «прокол» на производстве «Фалькона», когда прогнозы производства и сбыта оказались неверными и мы не смогли удовлетворить спрос, потеряв при этом огромные суммы. Повторить эту ошибку никто не желал.

Огромный спрос был не только на «Мустанги», но и на дополнительное оборудование к ним. Это можно сравнить с поведением лесорубов за шведским столом.

Проведя очередную обработку информации, мы получили цифры, отражающие покупки наших клиентов: 80 процентов заказывали шины с белыми боковинами, 80 процентов — радиоприемники, 71 процент — 8-цилиндровые двигатели и 50 процентов отдавали предпочтение автоматическим коробкам передач. Каждый десятый «Мустанг» был продан с тахометром и со специальными часами для авторалли. Таким образом, получалось, что за стоивший по прейскуранту 2368 долларов автомобиль клиенты доплачивали еще 1000 долларов. Столько стоило дополнительное оборудование.

В первый год продажи «Мустангов» у меня появилась личная цель: побить рекорд «Фалькона». В первый год продажи было реализовано 417174 машины. У нас даже лозунг был «417 тысяч «Мустангов» к 17 апреля», т. е. ко дню рождения «Мустанга». 16 апреля 1965 года наша мечта сбылась — молодой калифорниец приобрел оригинальный красный «Мустанг» с откидным верхом. Эта машина была 418812-я по счету. Мы праздновали новый рекорд «Мустанга».

В печали пребывали только «крохоборы». Им пришлось забраться обратно в свои щели и сожалеть о том, что существует множество способов создания и производства автомобилей. Они просчитались, поскольку всерьез не воспринимали такую вещь, как дизайн. А ведь именно он обеспечил нам успех.

Всем недругам пришлось признать наши достижения — 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли за первые два года выпуска «Мустанга».

Буквально через несколько недель с момента поступления в продажу «Мустанга» к нам потекли потоки писем от довольных покупателей. Я всегда изучал письма клиентов и могу сказать, что люди пишут в основном в случае возникновения проблемы с покупкой, т. е. обнаружении дефектов. Но это был не тот случай. По поводу «Мустанга» люди выражали благодарность и восхищение. Как бы в шутку, единственная жалоба, которую я получил, заключалась в том, что у дилеров не хватает «Мустангов» и что существует даже очередь.

Мне вспомнилось одно письмо, пришедшее от жителя Бруклина буквально через четыре дня после выпуска новинки в продажу. Этот человек писал следующее: «Я не являюсь страстным поклонником автомобилей и никогда им не был, поскольку считаю, что наличие автомобиля чревато разного рода неприятностями, тем более в Нью-Йорке. Владельцы собак не запрещают своим питомцам мочиться на автомобиль, ребятишки из трущоб воруют колпаки с колес, полицейские требуют штраф за неправильную парковку, голуби разгуливают по крышам машин... Уличные мостовые изрыты, а автобусы и такси наталкиваются на вас. Закрытые стоянки стоят столько, что хоть закладывай свой дом. Горючее здесь на 30 процентов дороже, чем где-либо. Страховки невообразимо большие. Центральные улицы узки, а район Уолл-стрит вообще недоступен, нет возможности съездить в Нью-Джерси...». Но заключительная фраза меня и вовсе сразила: «Именно поэтому я решил купить «Мустанг».

У нас имелись сведения, что средний возраст владельцев «Мустанга» составляет 31 год, а каждый шестой входит в группу от 45 до 54 лет. Стало понятно, что машину покупает не только молодежь, две трети покупателей — люди солидные. Больше половины покупателей имеют высшее образование, и это нас очень порадовало.

В течение первого года возникли сотни клубов владельцев «Мустанга», появились солнечные очки, брелоки для ключей и даже головные уборы с его эмблемой. Для детей был создан игрушечный «Мустанг». А однажды я увидел в витрине блинной большую афишу с надписью: «Наши блины пользуются у посетителей таким же успехом, как «Мустанги».

О «Мустанге» я мог бы рассказывать еще долго и даже посвятить этому оставшуюся часть книги. Но я расскажу всего лишь одну историю.

Пятьдесят два раза я ездил в Западную Европу. Во время одной из поездок я спал утром в служебном самолете фирмы. В это время он пролетал над районом айсбергов, там, где затонул «Титаник». Под нами стояло метеорологическое судно, с которого дежурный передавал самолетам сведения о погодных условиях. Из нашего самолета кто-то радировал ему вопрос: «Как дела?». Парень с корабля пожаловался на трудную обстановку в море, на четырехметровые волны. Как только он узнал, кто мы такие, то сразу же отреагировал: «Я купил «Мустанг». Летит ли с вами Якокка?».

Пока парни вели переговоры, наш курс пересек лайнер авиакомпании К..М, и его пилот послал нам радиограмму: «Это самолет компании «Форд» с Якоккой на борту? Мне нужно с ним поговорить». В это же время неподалеку пролетал лайнер «Пан-Америкэн» и его пилот также вступил с нами в общение. В это время пилот разбудил меня и сообщил, что меня просят к телефону, к разговору готовы один корабль и два самолета.

Я был очень недоволен, что меня разбудили в воскресное утро и не дали отдохнуть. «Для вас нет ничего святого, — сказал я. — От этой мустанговой мании я не могу избавиться даже здесь, у черта на куличиках».

Все считали меня отцом «Мустанга», хотя в успешных делах всегда находятся желающие приписать заслуги собственной персоне. Если быть справедливым, то так же было и с «Мустангом» — многие не отказались бы провозгласить себя его отцом.

Всякое хорошее дело имеет не только начало, но и конец. Наш «Мустанг» не стал исключением. На годичном собрании акционеров в 1968 году одна из владелиц акций высказала свое недовольство существующим положением вещей в производстве нашей любимой машины. «Когда был выпущен первый «Тандерберд», — сказала она, — это был прекрасный спортивный автомобиль. Но при последующих выпусках вы увеличили его размеры до неузнаваемости. То же самое случилось и с «Мустангом». Неужели нельзя оставить маленький автомобиль маленьким? Вы увеличиваете небольшие автомобили, а затем начинаете создавать снова маленькие и это повторяется бесконечно».

К сожалению, с ней невозможно было не согласиться. Ведь прошло всего несколько лет со дня выхода на рынок «Мустанга». Тогда он был резвой лошадью, сейчас же напоминал скорее толстую жирную свинью.

А случилось это вот почему. В 1968 году президентом компании «Форд» стал Банки Кнудсен. Именно по его указанию на «Мустанг» был установлен чудовищный двигатель удвоенной мощности. Чтобы машина могла нести такой мотор, пришлось увеличить ее габариты. В 1971 году машина стала длиннее на 20 и шире на 15 сантиметров. К ее первоначальному весу добавилось 270 килограммов. Вот такие были отличия от первоначальной модели 1965 года. В результате сократился объем продаж: в 1966 году было продано 550 тысяч, в 1970 эта цифра упала до 150 тысяч. Это было катастрофическое сокращение. Цена увеличилась на тысячу долларов независимо от инфляции.

Спад произошел только из-за того, что мы как бы отвернулись от своей любимой модели, а клиенты в результате отвернулись от нас. В конце 1969 года решено было спроектировать «Мустанг II» — мы возвращались к малогабаритному автомобилю, имевшему первоначально такой большой успех. Наш новый проект нарушал неписаное правило, согласно которому размеры признанной модели разрешалось только увеличивать и ни в коем случае не уменьшать. Многие в Детройте удивились нашему решению и не могли в это поверить. Считалось, что если мы выпустим наш будущий новый «Мустанг» уменьшенного размера, значит, мы совершили ошибку с «Мустангом» предыдущим. И это была чистая правда — мы ее действительно совершили. Я обратился за помощью к Хэлу Сперлиху, ведь именно этот человек сыграл важнейшую роль в создании первой модели.

Вместе мы отправились в Италию в дизайнерские мастерские «Джиа» в Турине, где встретились с директором Алехандро де Томазо. Буквально через два месяца созданный им образец прибыл в Дирборн и мы увидели, великолепную модель.

«Мустанг II» получился превосходным, хотя и не стал таким популярным, как первый. Мы поняли, что горький час расплаты близок. К сожалению, он был неминуем.

Глава 5. Вперед и только вперед!

Благодаря головокружительному успеху «Мустанга» в моей карьере произошли значительные изменения. В январе 1965 года я занял пост вице-президента, отвечающего за операции с легковыми и грузовыми автомобилями в отделениях «Форд» и «Линкольн-Меркьюри»: разработку моделей, производство и сбыт. Наконец-то и я приобщился к сонму избранных, ежедневно завтракающих в обществе Генри Форда. В знаменитом Стеклянном доме, как называют теперь ее штаб-квартиру, был и мой новый кабинет. И если раньше Генри Форд был для меня кем-то вроде верховного владыки, вознесенного на недосягаемую высоту, то теперь я видел его почти ежедневно.

Конечно, я был пока еще новичком в этом изысканном кругу, но поскольку именно я обеспечил успех «Мустанга», то чувствовал себя в некотором роде козырной картой. Генри Форд относился ко мне по-особому, ведь я был его протеже еще со времени ухода Макнамары в администрацию Кеннеди в 1960 году. Теперь я стал как бы приемным сыном «Его Величества».

Став вице-президентом компании, я расширил круг своих обязанностей, занимаясь еще рекламой и маркетингом. «Линкольн-Меркъюри» должен повторить успех «Мустанга», — такую задачу поставил передо мной Генри Форд. Что и говорить, задача не из легких. Отделение «Линкольн-Меркъюри» было создано в сороковых годах, но и сейчас, через двадцать лет, все еще оставалось слабым местом компании. Некоторые считали даже, что выгоднее его закрыть и продать, чтобы оно не ложилось тяжким бременем на остальные подразделения фирмы. Отделение «Линкольн-Меркьюри» специализировалось на выпуске больших дорогих автомобилей. Компания надеялась, что клиенты, купившие сравнительно недорогую машину отделения «Форд», когда-нибудь смогут пересесть за руль дорогой модели «Меркьюри» или «Линкольн».

Так поступала и компания «Дженерал моторс», чьи клиенты имели возможность подняться с уровня «Шевроле» или «Понтиака» до престижных «Бьюика » и «Олдсмобила». Теоретически это было обоснованно. На деле же все почему-то обстояло по-иному. Богатые люди предпочитали «люксовые» автомобили именно компании «Дженерал моторс» — «Бьюик», «Олдсмобил», «Кадиллак». Даже когда бывшие владельцы фордовских машин «дорастали» до приобретения автомобиля «люкс», наши модели «Меркьюри» или «Линкольн» их не привлекали.

Получалось, что мы готовили клиентов для другой компании. Мне удалось докопаться до причины этого парадокса. Нельзя сказать, что отделение «Линкольн-Меркьюри» выпускало плохие автомобили. Нет, вся беда была в том, что они не имели собственного лица. Например, модель «Комет» была, по существу, слегка приукрашенным «Фальконом», а «Меркьюри» — всего-навсего увеличенным «Фордом». У этих моделей не было отличительных особенностей, им не хватало своеобразной изюминки, чтобы привлечь покупателей. Таким образом, в отделении постоянно сокращался объем продаж. Компания надеялась, что «Линкольн» станет достойным конкурентом «Кадиллаку», но последний продавался, по сравнению с нашей моделью, примерно в соотношении 5:1. Та же участь постигла и «Меркъюри»: он неизменно проигрывал дуэту «Бьюик» — «Олдсмобил» компании «Дженерал моторс».

В 1965 году отделение находилось в состоянии агонии, и мне предстояло его немедленно реанимировать. В любой неудаче всегда хочется найти виновных. В данном случае лете всего было бы взвалить вину на дилеров. Но я не хотел быть несправедливым по отношению к людям, которых считал настоящими профессионалами, раз они сумели даже в такой обстановке продержаться до 1965 года. Ведь высококлассной продукцией торговать намного проще! Нет, я считал, что дилеров следует, наоборот, поддерживать и поощрять, тем более что многие из них совсем пали духом. Разумеется, они были заинтересованы в обновлении состава менеджеров в сфере сбыта. Еще больше они нуждались в том, чтобы в Стеклянном доме появился наконец-то человек, способный вникнуть в их проблемы и по-настоящему помочь им. Но самое главное, что могло воодушевить дилеров, — это появление новых моделей. Принципиально новые модели — вот ключ к успеху! Мы усиленно работали, и в результате уже к 1967 году отделение подготовило две новые машины. Что они собой представляли? Если бы, скажем, владелец нашего «Мустанга» пожелал иметь более роскошный автомобиль, мы могли предложить ему модель «Меркьюри Кугуар» — великолепную спортивную машину класса «люкс». Мы надеялись, что и вторая новая модель — «Меркьюри-Маркиз» станет достойным конкурентом «Бьюику» и «Олдсмобилу» как автомобиль повышенной комфортности. Трудностей хватило с избытком! Приведу только один характерный факт. Гэр Локс, глава отделения «Линкольн-Меркьюри», не соглашался, чтобы марка «Меркьюри» значилась на модели «Маркиз». Он утверждал, что само название «Меркьюри» настолько дискредитировано, что способно лишь навредить новому автомобилю. «Это смертельный удар для любой, даже самой лучшей модели!» — твердил Локс. Мне стоило больших трудов убедить его, что именно выпуск «Маркиза» поможет создать отделению устойчивую репутацию. Я настоял на своем и оказался прав.

Итак, первая часть моего плана была выполнена: новые модели подготовлены. Теперь предстояло представить их дилерам. Я полагал, что только атмосфера сенсации и ажиотажа вокруг новых автомобилей поможет нам добиться успеха. Я хорошо помнил события десятилетней давности, когда ежегодная Детройтская автомобильная выставка новых моделей пользовалась огромной популярностью как у дилеров, так и у широкой публики. Новые модели были окутаны строжайшей тайной, подогревая интерес потенциальных покупателей. Пронырливые мальчишки пытались хоть одним глазком заглянуть в витрины демонстрационных залов: вдруг удастся первым увидеть новый «Форд» или «Шевроле»! Лишь ностальгические воспоминания остались сегодня от тех времен. Массовые дилерские шоу, которые компания каждый год устраивала в Лас-Вегасе, тоже уже в прошлом. Демонстрации новых моделей превращались в грандиозные театрализованные представления. Компания расходовала миллионы долларов, дилеры ели, пили, веселились за наш счет. Устроители шоу были неистощимы на выдумки: в ярком свете фейерверков и бенгальских огней ослепительно красивые девушки грациозно выпрыгивали из автомобилей, новые модели появлялись вдруг из фонтанов. Фантастическое, незабываемое зрелище! Демонстрируемые автомобили казались восторженной публике настоящими «звездами», как в известных шоу на Бродвее. Да, это, были годы, когда «большая тройка» имела баснословные деньги.

Мы выпускали первоклассные автомобили и не скупились на затраты для поощрения дилеров. Даже не самые удачливые из них процветали, а многие загребали по миллиону долларов в год. Наша программа стимулирования дилеров предусматривала самые разные формы поощрения. В 60-е годы мы часто устраивали для них, в виде премий, увеселительные поездки. Это были люди отнюдь не бедные, могли и сами позволить себе подобные путешествия, но редко кто отказывался от поездок в экзотические страны, организованных, как всегда, с подобающим комфортом. В обстановке веселого праздника завязывались новые дружеские связи, царил дух сплоченности и единства. Я считал, что эти путешествия приносят огромную пользу нашему делу. Когда возникала необходимость пообщаться одновременно со многими дилерами, лучшую возможность, чем эти поездки, трудно было придумать. В таких случаях я выступал в роли официального хозяина. Моя жена Мэри с удовольствием сопровождала меня. Это был прекрасный способ совместить приятное с полезным. Особенно запомнился мне круиз, который отделение «Линкольн-Меркьюри» устроило в сентябре 1966 года специально для дилеров, достигших определенной нормы сбыта автомобилей. На корабле «Индепенденс», зафрахтованном за 44 тысячи долларов в день, мы отправились из Нью-Йорка в страны Карибского бассейна. Целью этой поездки была демонстрация наших новых моделей. На второй день плавания все собрались на корме. Заинтригованные дилеры заранее предвкушали необычное зрелище. Этот миг настал: на фоне закатного неба ввысь поднимаются сотни заполненных гелием шаров и взорам присутствующих открывается «Меркьюри-Маркиз» образца 1967 года.

Мы с Метом Маклафлином, новым руководителем отделения, представляем новую модель дилерам, обращая их внимание на отличительные особенности автомобиля. Демонстрация «Кугуара» состоялась через два дня на острове Сент-Томас. Вечером на берегу, освещенном множеством прожекторов, собралась толпа нарядных, оживленных людей. Затаив дыхание, они наблюдают, как к берегу пришвартовывается десантный корабль времен второй мировой войны. С корабля спускают трап, и на берег съезжает сверкающий белый «Кугуар». Открывается дверца автомобиля, и певец Вик Дамоне, приветствуя публику, начинает петь... Мне за свою жизнь приходилось видеть немало подобных зрелищ, но это был настоящий триумф. Дилеры были в восторге. Я не припомню, чтобы еще какой-либо автомобиль в те годы вызывал подобное восхищение. «Кугуар» действительно был шикарной машиной. У него, как и у «Мустанга», были удлиненный капот и укороченная крыша. Модель быстро завоевала симпатии публики и вскоре стала своеобразной визитной карточкой отделения «Линкольн-Меркьюри». «Кугуар» выпуска 1967 года и сейчас считается среди знатоков украшением любой автомобильной коллекции.

Подлинным виртуозом в организации подобных рекламных представлений новых моделей был, безусловно, Фрэнк Циммерман. Цимми привлекал к себе всеобщее внимание — экстравагантный, тонкий, как тростинка, поразительно остроумный. Сейчас Цимми давно на пенсии, живет в Южной Каролине. Это был настоящий гений рекламы, идеи прямо-таки били из него фонтаном. Правда, некоторые из них были на грани абсурда, зато те, которые ему удалось воплотить в жизнь, можно назвать подлинными произведениями искусства. Когда Фрэнк занялся рекламой «Кугуара», он предложил несколько сценариев. Например, посадить за руль дрессированного медведя, рядом — дрессировщика и таким образом проехать на автомобиле по всей стране, от Нью-Йорка до Калифорнии. Или, по другому сценарию, машиной должен был управлять лилипут с помощью специального оборудования. Цимми считал, что подобные трюки привлекут внимание публики и репортеров во время многочисленных остановок автомобиля. Он соблазнял нас громадными заголовками в газетах, например, «Медведь за рулем «Кугуара»!», и продолжал упорно отстаивать свои идеи. Я и сам люблю смелые идеи, но в том случае Цимми не нашел во мне союзника.

Этот его бредовый проект так и остался неосуществленным. Я вспомнил о нем через несколько лет, когда Генри Форд переслал мне письмо человека, утверждавшего, будто он научил свою лошадь управлять автомобилем. «Умная» кобыла даже подавала сигнал, нажимая на него носом. Я отдал письмо Цимми, но он почему-то никогда больше не вспоминал о нем. А животное в рекламе «Кугуара» мы тем не менее использовали, да какое животное! Самое подходящее к имиджу новой машины — живую пантеру.

Это была идея рекламного агентства отделения «Линкольн-Меркьюри» — фирмы «Кенион энд Экхард». Сотрудникам нью-йоркской конторы фирмы предстояло найти дрессированную пантеру и заснять дикую кошку на кинопленку на фоне рекламного щита «Линкольн-Меркьюри». Опасная затея! И все же через месяц мы имели несколько великолепных кинокадров: на щите «Линкольн-Меркъюри» оскаленная морда рычащей пантеры. Мы надеялись, что пантера принесет удачу новой машине, как когда-то дикий конь способствовал успеху «Форда». Первый опыт с пантерой оказался таким удачным, что рекламное агентство предложило использовать «дикую кошку» на эмблеме отделения. Мы так и поступили, и теперь фигура пантеры на эмблеме — символ всего отделения «Линкольн-Меркьюри». Она так же широко известна, как пятиконечная звезда фирмы «Крайслер» или фордовский овал. Когда начинаешь работать с новой торговой маркой, очень важно определить, где именно ее реклама будет наиболее действенной и запоминающейся. Сейчас «арка» фирмы «Макдоналдс» хорошо известна даже ребенку: он видит, что именно здесь можно купить гамбургер. Так получилось и у нас с нашей дикой кошкой.

До появления пантеры на рекламных щитах об отделении «Линкольн-Меркьюри» мало кто знал, а сейчас это известно любому американцу. Неутомимый Цимми между тем предлагал все новые рекламные проекты. Его очередная идея заключалась в том, чтобы использовать в наших рекламных публикациях имена всемирно известных людей. Он объездил всю страну в поисках людей, носящих такие же громкие имена, как, например, Христофор Колумб или адмирал Бирд. И представьте себе, он их нашел! Только Цимми был способен на такое. В результате в наших рекламных материалах появились фотографии под броскими заголовками: «Христофор Колумб только что открыл новый «Меркьюри»!» Разумеется, Цимми щедро рассчитался с тезками знаменитостей.

Агентство «Кенион энд Экхард» тоже изрядно потрудилось, рекламируя новый «Кугуар». Что касается модели «Маркиз», то мы считали главным ее достоинством плавность хода и надеялись именно этим привлечь покупателей. Новая машина действительно выделялась среди автомобилей мира самым мягким ходом. Это стало возможным благодаря высочайшему уровню новых инженерных разработок. Но как убедить в этом публику? «Ходовые качества «Маркиза» выше, чем у самых дорогих конкурирующих моделей!» — гордо заявляли конструкторы сотрудникам рекламного агентства. «А вы докажите!» — последовал ответ. И тогда конструкторы пригласили сомневающихся на наш испытательный трек. Им завязали глаза и предложили прокатиться в разных автомобилях — «Бьюике», «Олдсмобиде», «Кадиллаке» и, конечно, «Маркизе». Все испытуемые (кроме одного) выставили ходовым качествам «Маркиза» лучшие оценки. Кстати, впоследствии подобные испытания с завязанными глазами прочно вошли в рекламную практику. Фирма подготовила несколько теле реклам, где в роли экспертов выступали сами покупатели. В одной из таких реклам в испытаниях принимали участие и профессиональные водители, которые высоко оценили ходовые качества нового автомобиля. Агентство «Кенион энд Экхард» подготовило вскоре целый ряд сюжетных рекламных роликов, в которых преимущества «Маркиза» доказывались самыми разными способами. В одном из этих роликов в дорогое меховое манто заворачивали сосуд с едкой кислотой и помещали на сиденье движущегося автомобиля, в другом — ставили патефон, заводили его и машина плавно неслась по дороге под звуки музыки. Был еще сюжет с известным футболистом Бартом Старром, который позволил парикмахеру побрить себя в движущейся машине. С замиранием сердца следили зрители за мчащейся на приличной скорости машиной, на заднем сиденье которой был установлен контейнер с нитроглицерином. В конце передачи контейнер взрывали вместе с автомобилем, чтобы никто не усомнился, что нитроглицерин был настоящий.

Самым удачным, на мой взгляд, оказался ролик с ювелиром-виртуозом, который занимался огранкой алмазов в салоне двигавшегося по ухабистой дороге автомобиля. Наблюдая за тем, какого поистине ювелирного мастерства требует превращение алмаза в сверкающий гранями бриллиант, невозможно было поверить, что такое вообще возможно. Молодые люди могут не помнить этот ролик, но смешную пародию, которая через несколько лет появилась в передаче «В субботний вечер», я думаю, видели все. Снова движется автомобиль по плохим деревенским дорогам. Идет дождь. Но в машине не ювелир, а раввин, собирающийся совершить над младенцем обряд обрезания. Честное слово, от экрана невозможно было оторвать глаз! Успех «Маркиза» и «Кугуара» ни у кого уже не вызывал сомнений. Моя цель была достигнута — отделение «Линкольн-Меркьюри» прочно встало на ноги. Однако обскакать «Кадиллак» нам все еще не удавалось. Нужен был новый «Линкольн» высшего класса.

Идея возникла совершенно неожиданно, когда я был по служебным делам в Канаде и лежал однажды ночью в гостиничном номере, мучаясь от бессонницы. Неожиданно в полудреме я ясно представил себе радиаторную решетку «Роллс-Ройса» на нашем «Тандерберде». Я тут же позвонил нашему главному дизайнеру Джину Бординату и рассказал о возникшей идее. Наш четырехдверный «Тандерберд» к тому времени дышал на ладан — модель почти не продавалась.

Идея была простой и в то же время достаточно смелой. Я предложил использовать раму, двигатель и даже крышу «Тандерберда», но при этом внести в них такие изменения, чтобы автомобиль ни в коем случае не выглядел разновидностью «Т-Берда», а воспринимался как совершенно новая модель. Когда я пытался представить себе, как должен выглядеть наш новый автомобиль класса «люкс», мне на ум пришла старая история. Еще в конце тридцатых годов Эдсел Форд выпустил люксовый автомобиль «Марк», весьма прохладно встреченный покупателями. Лишь немногие из них смогли по достоинству оценить новую модель. Уильям Клей, сын Эдсела, в середине пятидесятых предложил усовершенствованный вариант — «Марк II». Эти модели были автомобилями суперкласса, своего рода «Роллс-Рейсами» в американской автоиндустрии. Такими машинами можно любоваться, о них можно мечтать, но реально приобрести их могли только очень состоятельные люди. Для таких вот покупателей я и решил выпустить новую модель «Марк III», взяв за основу «Тандерберд» и внеся при этом такие существенные изменения, чтобы в результате появилась новая оригинальная модель. «Марк III» таким и получился: сверхдлинный капот, укороченная задняя часть крыши, мощный У-образный 8-цилиндровый двигатель и такая же, как и у первых двух «Марков», запасная шина, по-европейски традиционно закрепленная сзади. Автомобиль был большой, яркий, бросающийся в глаза. Мне даже стало как-то не по себе, когда один из репортеров сравнил «Марка» с немецкой штабной машиной времен второй мировой войны. «Марк III» появился на рынке в апреле 1968 года и уже в первый год опередил по объему продаж «Кадиллак-Эльдорадо». Я был счастлив: моя идея себя оправдала. Следующие пять лет мы процветали, ведь на разработку новой модели была затрачена смешная сумма — всего 30 миллионов долларов, так как использовались уже существующие детали, узлы и техническая документация. Презентация новой модели задумывалась как широкомасштабное зрелище.

Сначала мы решили, что наш элегантный «Марк III» как нельзя лучше впишется в интерьер престижного ювелирного магазина фирмы Картье на Пятой авеню в Манхэттене. Наше предложение заинтересовало администрацию известной ювелирной фирмы, и Уолтер Мэрфи вылетел на переговоры в Нью-Йорк. Элитарный автомобиль среди уникальных драгоценностей, а затем ужин для представителей прессы прямо в зале магазина — в этом было что-то утонченно-изысканное, как и сам новый автомобиль.

К сожалению, из этой затеи ничего не получилось. Администрация ювелирной фирмы не захотела снести пару стен и расширить окна, чтобы наша машина смогла попасть в магазин и предстать во всей красе. Единственное, чего мы от них добились, — разрешения использовать марку «Картье» на часах нашей новой модели. Демонстрацию «Марка III» мы провели в нескольких городах. В Голливуде, например, мы поставили машину на середину сцены. Декорации изображали дворец в Камелоте(3), и посетители поднимались к автомобилю по ступеням, как к королевскому трону.

В Детройте мы организовали обед для представителей ассоциации американских газетных издателей. Обычно на подобных мероприятиях новые модели демонстрируют на вращающемся стенде. Мы же, наоборот, посадили на такой стенд самих издателей. Стенд медленно поворачивался вокруг своей оси, и перед глазами восхищенных зрителей представала серия прошлых моделей «Линкольна» и «Марка». Наконец открывался занавес, и новый «Марк III» завершал это волнующее зрелище. Неудивительно, что многие из потрясенных издателей поспешили тут же оформить заказ на приобретение новой престижной модели. С выпуском «Марка III» финансовые показатели отделения «Линкольн-Меркьюри» резко пошли в гору. До этого ежегодно продавалось лишь около 18 тысяч «Линкольнов», что было явно недостаточно. Отделение не покрывало постоянные производственные издержки и фактически несло убытки на каждом автомобиле «люкс». Ведь независимо от того, выпускается миллион автомобилей или всего несколько, нужны заводы, пресс-формы и многое другое. Если запланированный объем производства оказался ошибочным, амортизационные отчисления приходится списывать на меньшее количество автомобилей. Так недолго и разориться.

Я еще раз убедился, что старая истина права: безупречный высококлассный автомобиль приносит больше прибыли. Продажа одного «Марка» приносила нам такую же прибыль, как продажа десяти «Фальконов». И прибыль эта была совершенно фантастической — две тысячи долларов на один автомобиль. Мы едва успевали фиксировать выручку, так быстро продавалась новая модель. Абсолютным рекордом в своей карьере я считаю тот год, когда отделение «Линкольн-Меркьюри» принесло фирме почти миллиард долларов прибыли. За «Марком III» последовал «Марк IV». Его мы выпустили в 1971 году. Эту серию автомобилей корпорация «Форд» продолжает и по сей день, на рынок поступает уже «Марк VII». И сейчас наибольшую выручку «Форду» приносит именно эта модель, как компании «Дженерал моторс» — их «Кадиллак».

Я вполне согласен с теорией Альфреда Слоуна, который утверждал, что для любой категории покупателей нужно иметь свое изделие. Иными словами, на всякий товар есть свой купец. Компания всегда должна иметь автомобиль для рядового небогатого покупателя — это главное в автоиндустрии, что хорошо усвоил еще Генри Форд I. Это должно застраховать вас от всяких неожиданностей. Однако зная, что «синие воротнички» в любой момент могут оказаться без работы, необходимо всегда иметь под рукой и модели класса «люкс». Ведь в Америке, как, впрочем, и во всем мире, богатые становятся еще богаче даже в условиях экономического кризиса. И они никогда не откажутся приобрести что-нибудь новенькое.

_____

3) По преданию, в Камелоте находился двор легендарного короля Артура. [обратно]

Глава 6. Дорога к вершине

После успеха «Мустанга» и особенно «Марка III» я имел все основания считать, что мои шансы стать следующим президентом «Форд мотор компани» достаточно велики. Мне исполнилось сорок четыре года, я был в прекрасной форме, как никогда энергичен и деятелен. Судьба и сам Генри Форд были ко мне благосклонны, и будущее казалось мне безоблачным. Но человек предполагает, а Бог располагает... В тот момент, когда я был уже на финишной прямой, удача отвернулась от меня. И случилось это, по иронии судьбы, по «вине» нашего конкурента — компании «Дженерал моторс». Она предоставила Генри Форду шанс, от которого он просто не мог отказаться. Исполнительным вице-президентом «Дженерал моторс» в то время был Саймон Кнудсен по прозвищу Банки. Кнудсен был выпускником инженерного факультета Массачусетского технологического института. Возглавив, в сорок четыре года отделение «Понтиак», он стал самым молодым генеральным управляющим отделения за всю историю существования «Дженерал моторс». Естественно, у нас в Детройте менеджеры такого класса всегда привлекали особое внимание. Кнудсен был широко известен еще и потому, что в свое время его отец занимал пост президента «Дженерал моторс».

Карьера Банки у многих не вызывала сомнений, ожидали, что он пойдет по стопам отца. Однако когда новым президентом корпорации стал Эд Коул, тут уж всем, в том числе и самому Банки, стало ясно, что, несмотря на репутацию знатока производства, он достиг потолка своей карьеры. По крайней мере, в «Дженерал моторс».

Общеизвестно, как пристально следит любая фирма за деятельностью конкурента. Если фирма «Эйвис», занимающаяся прокатом автомобилей, всегда в курсе дел такой же фирмы «Хертц», а, например, торговая компания «Мэйси» внимательно наблюдает за компанией «Гимбел», то уж мы в «Форде», само собой разумеется, и глаз не спускали с корпорации «Дженерал моторс». Генри Форд всегда был большим поклонником корпорации и особенно пристально наблюдал за ее деятельностью. Когда Генри сообразил, что имеет шанс заполучить Банки Кнудсена, он расценил это как нежданный подарок судьбы. Кто знает, может, он и вправду считал, что именно гены Кнудсена помогают корпорации «Дженерал моторс» быть неизменно на гребне успеха. Как только Генри понял, что Кнудсен не прочь покинуть компанию, он немедленно позвонил ему и договорился о встрече. Эта встреча была обставлена в стиле лучших фильмов об агенте 007. Разумеется, не могло быть и речи о беседе в служебном кабинете Генри в Стеклянном доме: этот секрет немедленно стал бы достоянием широкой общественности и главное — прессы. Приглашать Банки к себе домой тоже было опасно — его могли увидеть соседи Генри в Гросс-Пойнте. Но Генри нашел выход. Он, как заправский Джеймс Бонд, облачился в плащ и на заказанном в фирме «Хертц» прокатном «Олдсмобиле» направился в Блумфилд-Хиллз, в дом Банки. О результате этой встречи все узнали через неделю. Кнудсен получил пост президента «Форд мотор компани» с годовым жалованьем, как и у самого Генри, — 600 тысяч долларов. Ситуация сложилась довольно пикантная: надо было каким-то образом избавиться от Эрие Миллера, нынешнего президента нашей компании, занимавшего этот пост в течение последних пяти лет. Церемониться с Миллером не стали. Он был назначен вице-председателем совета директоров — новый пост, созданный для этого случая созданный.

Эрие Миллер проработал у нас еще только год, потом вышел в отставку и стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском университете. Когда Банки стал президентом компании, я с семьей был в отпуске, катался на лыжах. Это было в начале зимы 1968 года. Мне позвонили из офиса Генри и попросили прервать отпуск и немедленно возвратиться. За мной даже выслали самолет. С тяжелым чувством направлялся я на другой день в кабинет Генри.

Было ясно, что босс хотел объясниться, понимая, каким ударом явится для меня назначение Банки на пост президента. Он был убежден, что опыт Кнудсена, приобретенный им в «Дженерал моторс», поможет этому высококлассному специалисту добиться в самое ближайшее время значительных перемен к лучшему и в нашей компании.

Приход Банки вовсе не означает конец моей карьеры, старался заверить меня Генри. «Я по-прежнему верю в тебя. Но ты молод и у тебя все еще впереди. А пока ты должен многому научиться», — настойчиво внушал мне босс. Ему казалось, что приход Кнудсена даст возможность нашей компании получить массу информации о деятельности «Дженерал моторс», так сказать, из первых рук. Генри просил меня быть выдержанным и терпеливым, напоминая, что я как-никак моложе Банки на целых двенадцать лет. Одним словом, он всячески пытался убедить меня в том, что не хочет меня терять и в будущем должным образом вознаградит за мое терпение.

Через несколько дней после этого разговора мне позвонил Сидней Уайнберг, один из старших членов совета директоров. Его по праву можно было назвать легендарным кудесником Уолл-стрита. Все считали его наставником Генри Форда. Уайнберг очень хорошо относился ко мне и, подчеркивая мое университетское образование, называл меня Лихай. Когда мы расположились за ланчем в его нью-йоркской квартире, Сидней сказал, что понимает, как мне сейчас тяжело. Он посоветовал мне не падать духом, так как все еще может измениться, и гораздо скорее, чем мне кажется. Уайнберг рассказал мне о том, что в компании «Дженерал моторс» вздохнули с облегчением, когда Банки перешел к Форду. Один из высших управляющих компании так и сказал Сиднею: «Вы здорово помогли нам. Черт возьми, мы гадали, как бы нам поделикатнее распрощаться с Кнудсеном, а тут старина Генри сам решил за нас эту проблему. Мы ему чрезвычайно признательны». «Что ж, — размышлял Сидней, — если Банки и впрямь пустое место, как они утверждают, ваша очередь не за горами». Я не был настроен столь оптимистично. Не скрою, решение Форда назначить Кнудсена президентом компании явилось для меня тяжелым ударом — мне очень хотелось попасть на вершину.

Я никак не мог согласиться с мнением Генри, что мне нужно еще многому научиться, чтобы стать президентом. Напротив, я считал, что с честью справился со всеми испытаниями за годы работы в компании и каждый «экзамен» сдал на отлично.

Я был на распутье и всерьез подумывал об отставке. Тем более, что именно в эти дни получил интересное предложение от фирмы «Крис-Крафт». Ее глава Хэрб Сигэл, выпускник Лихайского университета, собирался расширять фирму. Он мечтал сделать ее одним из китов индустрии досуга. Сигэл был высокого мнения о моих достижениях в корпорации и к тому же неплохо относился ко мне лично. «Я не хочу вас пугать, — уговаривал меня Хэрб, — но где гарантия, что Генри Форд и в дальнейшем не поступит с вами точно так же? Да он в любой момент, не задумываясь, может нанести еще один удар, у него хватит наглости снова обойти вас с назначением на пост президента. Пока вы там остаетесь, вы всегда будете в его власти». Искушение было велико. Я почти поддался уговорам и даже стал присматривать дом в Нью-Йорке или Коннектикуте. Да и Мэри была не против опять вернуться в восточные штаты. «А что, — говорила она, весело блестя глазами, — разве плохо снова покупать свежие морепродукты!». И все-таки я не ушел от Форда. Я любил автомобильное дело, никакая другая работа не захватила бы меня целиком. И я не мог представить себя вне «Форд мотор компани» и верил в свое счастливое будущее именно в этой компании. Генри по-прежнему меня ценит, Банки — темная лошадка.

Я решил, что не стоит предаваться унынию, и рано или поздно придет мое время. Переход Кнудсена из «Дженерал моторс» в компанию «Форд» взбудоражил весь Детройт. Подобных прецедентов почти не случалось в автомобилестроении. А для «Дженерал моторс» это вообще было неслыханно, компания всегда считалась большой дружной семьей даже по нашим детройтским меркам.

Интерес к новому назначению Банки подогревался еще и тем, что его отец, Уильям Кнудсен, полвека назад служил у деда нынешнего Форда. Он два года руководил четырнадцатью заводами, выпускавшими автомобиль «Модель Т», включая и известный завод в Ривер-Руж. Затем, после первой мировой войны, он был направлен в Европу, где занимался расширением европейских отделений компании «Форд». Однако, став одним из высших руководителей, старший Кнудсен чем-то не угодил старшему Форду, и тот его уволил. Это случилось в 1921 году. Когда Уильям покидал компанию, жалование его по тем временам было очень приличным — 50 тысяч долларов в год. Через год после увольнения он стал работать в корпорации «Дженерал моторс». Теперь все вернулось на круги своя — Форд и Кнудсен снова в одной упряжке.

Это была сенсация: внук старшего Форда назначил президентом своей компании сына человека, некогда уволенного его дедом. Драматическая история взахлеб обсуждалась в прессе, все в Детройте только и говорили о новом назначении Банки. Но нигде, конечно, эту новость не обсуждали так заинтересованно, как в самой «Форд мотор компани». Многие мои коллеги, занимавшие высшие посты в руководстве компании, весьма скептически и даже с возмущением отнеслись к тому, что человек из «Дженерал моторс» станет нашим президентом. Как всегда бывает в подобных случаях, поползли самые невероятные слухи. Особенно меня встревожила новость, что будто бы Кнудсен собирается поставить на мое место Джона Де Лориана, который работал у Банки в отделении «Понтиак». О Де Лориане говорили как о молодом, энергичном, подающем надежды менеджере. Генри Форд считал, что уже само присутствие Кнудсена в Стеклянном доме будет способствовать тому, что часть процветания «Дженерал моторс» распространится и на нашу компанию. Это была чистейшей воды утопия. Я и мои коллеги понимали, что нельзя автоматически переносить систему управления из одной фирмы в другую. Мы оказались правы.

Как в каждой крупной корпорации, у нас был свой отработанный механизм хозяйствования. Мы привыкли работать быстро, и Банки было трудно угнаться за нами. Вскоре обнаружилось, что как администратор он вообще слаб. Прошло совсем немного времени, и уже не только мне стало ясно, что корпорация «Дженерал моторс» имела все основания быть благодарной Форду, избавившему их от Банки.

Мои отношения с Кнудсеном складывались очень непросто. Банки прекрасно знал, что я рассчитывал на пост президента до его назначения и продолжаю надеяться на это и после его прихода в компанию. Неизвестно, к чему привела бы нас взаимная неприязнь, но, к счастью, мы оба были слишком заняты, чтобы тратить время на закулисные интриги. Однако по служебным вопросам у нас постоянно возникали трения, и чаще всего причиной разногласий становились проблемы дизайна новых моделей. Поначалу Банки с азартом пытался навести в компании «Форд» свои порядки. Он был заядлый игрок, но у нас ему не повезло. Он, например, настаивал на увеличении веса и размеров «Мустанга», взялся зачем-то реконструировать наш «Тандерберд», стремясь сделать его похожим на «Понтиак». Все его затеи потерпели фиаско. Банки не сумел стать лидером компании и не оставил сколько-нибудь заметного следа в ее существовании. Никто в корпорации его особенно не поддерживал, его власть была чисто номинальной, не опиралась на преданность и уважение. У него не было своей команды, поскольку он не смог потянуть за собой ведущих менеджеров из «Дженерал моторс», которые помогли бы ему осуществить его планы. Кнудсен оказался в полном одиночестве во враждебной атмосфере, участь его была предрешена...

Я вспомнил об ошибках Банки через десять лет, когда перешел в корпорацию «Крайслер», и постарался учесть его печальный опыт. Я не любил Банки, но вовсе не старался организовать «восстание» против него, как часто писали в прессе. И не мне он обязан своим провалом. Просто Кнудсен не захотел или не смог считаться с действовавшей в корпорации «Форд» системой управления.

Он самолично принимал решения в тех областях деятельности фирмы, игнорируя сложившуюся управленческую иерархию, в которых традиционно решения принимал я и другие высшие менеджеры.

С первых дней своего основания компании «Форд» и «Дженерал моторс» резко отличались друг от друга, и прежде всего в системе управления. В «Форде» всегда царила состязательная атмосфера. Компания «Дженерал моторс», напротив, была более консервативной, закрытой, имела десятки комитетов и множество уровней управления. У нас же превалировал истинно предпринимательский дух, мы не тратили массу времени на аппаратные переговоры, решения принимали быстро. Банки хорошо вписывался в неторопливый, строго организованный темп «Дженерал моторс», но в «Форде» он был как рыба, вынутая из воды. Неудивительно, что Банки продержался у нас лишь девятнадцать месяцев. Генри быстро разобрался, что успех менеджера в одной автомобильной фирме вовсе не гарантирует ему такой же успех в другой.

Переход Банки из «Дженерал моторс» наделал много шума в средствах массовой информации и, пожалуй, именно это обстоятельство затянуло развязку на полтора года. Я мог бы, конечно, попытаться объяснить причину увольнения Кнудсена тем, что все его идеи оказались несостоятельными, что он грубо вмешался в дизайн «Мустанга». Да, это все верно, Банки не смог оказать хоть какое-то влияние на компанию. Но никто и никогда не догадался бы, в чем была истинная причина его увольнения. Кнудсен был уволен потому, что позволял себе входить в кабинет Генри Форда без стука. Вот так запросто, не постучав предварительно в дверь, к самому Форду! Один из помощников Генри, Эд О'Лири, возмущался: «Это невозможно вынести! Представляете, распахивается дверь — и на пороге Банки собственной персоной. Видели бы вы, как это бесит Генри!».

Отношения Банки и Генри Форда никогда не были особенно хорошими, и это обстоятельство просто стало последней каплей. Надо сказать, «Его Величество» всегда соблюдал дистанцию в отношениях со служащими компании. Он был королем и никому не позволял держаться с собой запанибрата. Банки не пожелал с этим считаться и допустил большую ошибку. Все в компании «Форд» твердо знали — к трону надо приближаться с опаской и ни в коем случае не подходить слишком близко. Много лет назад меня об этом предупредил Бичем: «Помни, у тебя кровь красная, а у Генри голубая, поэтому держись от него подальше и никогда не переходи границу». Способ, которым воспользовался Генри, чтобы уволить Банки Кнудсена, может быть темой отдельного интересного повествования. Но в гораздо большей степени он характеризует самого Форда. В День труда(4), вечером, Тед Мекке, вице-президент по связям с общественностью, был направлен к Банки домой с весьма деликатным поручением: намекнуть Кнудсену о предстоящем увольнении.

Тед чувствовал себя крайне неловко. Он мялся и никак не мог произнести нужные слова. В конце концов он выжал из себя следующее: «Генри поручил мне сообщить вам, что завтра вас ожидает нелегкий день». Банки ничего не понял, но его жена Флоренс, женщина неглупая и решительная, сразу уловила истину. «Постойте, — сказала она, — так зачем вы, собственно, пожаловали? Для чего именно вас послал Генри Форд? Вы что, хотите сказать, что моего мужа собираются уволить?». Мекке, глубоко вздохнув, кивнул головой. Генри знал, что я буду рад увольнению Кнудсена, и видел во мне союзника. Тем не менее, он все еще не сказал Банки окончательно об увольнении. Мекке опять пришлось взять на себя эту неприятную миссию. «Вероятно, вы должны зайти к Форду сами», — посоветовал он Банки. «Мекке говорил с вами?» — такими словами встретил Генри Кнудсена, когда тот вошел в кабинет босса. «Я не понимаю, что здесь происходит, черт побери! — разъярился Банки. — Меня увольняют, вы это имеете в виду?». «Да. К сожалению, дела у нас что-то не ладятся», — ответил Форд. Это был его излюбленный прием — отделываться подобными неопределенными формулировками. Через несколько минут Генри зашел ко мне и сказал, что Банки хочет устроить пресс-конференцию. Все было ясно, но я хотел, чтобы Генри сказал мне сам о своем решении. Поэтому я спросил: «А что случилось?». В ожидании ответа я стоял и молча смотрел на Генри. Надо было видеть, как он мялся и не мог выговорить что-либо членораздельное. Наконец он нашел выход: «Вы же видите, какая у нас сложилась обстановка. А Банки ничего не желает понимать». Поистине, он был неподражаем. Сцена, достойная Кистоуна Копса(5)!

Потом внезапно в мой кабинет вошел Кнудсен. «Может быть, мне наконец хоть кто-нибудь объяснит, что здесь происходит? — произнес он. — Уволен я или нет?». Банки удалился, и тут же ко мне снова вошел Генри. «Ну, что он сказал? — нетерпеливо спросил он. Прошло буквально несколько минут, и Генри опять появился в моем кабинете. «Банки хочет провести свою пресс-конференцию прямо здесь. Что будем делать?» — спросил он. «Но ведь вы же уволили его. Естественно, должен же он что-то сказать прессе», — ответил я. «Да, конечно, он уволен. Но это вовсе не означает, что пресс-конференцию непременно нужно устраивать в нашем здании. Пусть делает это в каком-нибудь отеле». Должен сознаться, что эта история вызвала во мне двойственное чувство. Конечно, я был рад, что Банки наконец-то покинет компанию. Но чисто по-человечески я не мог не пожалеть Кнудсена, как и любого другого, чья деятельность на посту президента компании завершилась бы подобным образом.

К тому же мне очень не понравилось поведение Генри. Как ловко, однако, умеет он спихнуть на кого угодно грязную работу! Мысль о том, что и я когда-нибудь могу оказаться на месте Банки, не покидала меня. Мы с женой проговорили весь вечер. «Не пора ли тебе уносить ноги, пока не поздно?» — размышляла Мэри. Я был почти готов последовать этому разумному совету. И опять что-то удержало меня, расстаться с компанией было выше моих сил. Увольнение Банки вылилось в настоящий праздник, мы веселились и пили шампанское. Вскоре всю компанию облетела крылатая фраза, которую произнес один из сотрудников отдела по связям с общественностью: «Генри Форд I сказал однажды, что история — это вздор(6). Но сегодня Банки — это уже история».

Банки ушел, но напрасно я ожидал, что Генри предложит мне пост президента компании. Почему-то он никак не мог решиться на это. Генри принял соломоново решение: он учредил президентский триумвират. В моем подчинении были все операции компании «Форд» в Северной Америке. Роберт Стивенсон стал главой «Форд интернэшнл», то есть занимался зарубежными операциями компании. Под началом Роберта Хэмптона находились неавтомобильные операции.

Таким образом, я был первым среди равных. «Тройка» просуществовала недолго, 10 декабря 1970 года я наконец-то был назначен на пост президента «Форд мотор компани». Моя мечта сбылась... Генри сообщил мне о предстоящем назначении за несколько дней до публичного объявления. Когда он пришел ко мне в кабинет, я подумал: «Это самый дорогой рождественский подарок из всех, какие я когда-либо получал в жизни!». Мы немного покурили, он сигарету, я сигару, и дым слоями поднимался к потолку. Генри вышел, и я тут же позвонил Мэри, а потом отцу в Аллентаун. Я был счастлив, что могу обрадовать его. Мой отец прожил долгую деятельную жизнь, в которой было немало счастливых моментов, но я убежден, что самой большой радостью для него был тот мой телефонный звонок.

Итак, в моей жизни началась новая полоса. Быть президентом «Форд мотор компани» — огромная ответственность. Некоторые цифры могут дать представление о масштабах этого гиганта автомобилестроения. На заводах комнании трудились 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков в год производила компания только в Северной Америке, а за ее пределами выпускалось 1,5 миллиона автомобилей. В 1970 году общий объем продаж достигал почти 14,9 миллиарда долларов, прибыль составила 515 миллионов долларов. Настоящая автомобильная империя! Когда я стал ее президентом, то поставил перед собой цель: добиться повышения уровня прибыли. Хотя прибыль в 515 миллионов долларов можно считать вполне приличной суммой, она составляла всего 3,5 процента от объема продаж, в то время как еще в начале шестидесятых годов доля прибыли была не ниже 5 процентов. Я поставил перед собой задачу достичь этого уровня. Общеизвестно, что во всем мире, существует только два способа получения прибыли: или продавать больше товаров, или сокращать издержки. На данном этапе объем продаж был вполне достаточным, поэтому, проанализировав деятельность компании, я счел возможным добиться существенного снижения издержек производства.

На совещании высших менеджеров компании я предложил для утверждения программу сокращения себестоимости продукции. Это был один из первых моих шагов на посту президента компании. Я назвал программу «50 на 4». Это означало снижение затрат на 50 миллионов долларов в каждой из следующих четырех сфер, где я видел эту возможность: нарушение графика, усложненные конструкции изделий, издержки при дизайне, устаревшие методы хозяйствования. Программа была рассчитана на три года, и при ее успешном выполнении прибыль компании увеличилась бы на 200 миллионов долларов в год. При том же объеме продаж мы смогли бы получать прибыли почти на 40 процентов больше! «Узких» мест было много. Каждый год мы теряли, например, целых две недели, подготавливая производство к выпуску моделей следующего сезона. И рабочие, и оборудование простаивали, заводы останавливались. Нам удалось сократить период вынужденного бездействия с двух недель до двух дней. Это стало возможным благодаря широкому внедрению компьютерных программ и совершенствованию графиков производства. Я понимал, что невозможно внедрить новую схему переоснащения оборудования за одну ночь, это под силу только волшебнику.

Уже к 1974 году мы добились того, что эта операция занимала всего один уикэнд, то есть когда конвейеры все равно простаивали. Существенного сокращения издержек нам удалось добиться и на грузовых перевозках. Транспортные расходы в целом составляли лишь малую часть всех издержек, но все же превышали 500 миллионов долларов в год. Я полагал, что эта сумма может быть уменьшена. Поскольку я не был специалистом в данном вопросе, мне понадобилось время, чтобы во всем разобраться. И кто бы мог подумать: оказывается, железнодорожные компании попросту одурачивали нас! Свои тарифы железнодорожники исчисляли исходя не из веса, а из объема груза, а мы покорно закладывали диктуемые ими затраты в наши сметы. Когда выяснилось, что многие годы компания в полном смысле этого слова оплачивала воздух, мы стали более компактно загружать платформы и вагоны.

Вспоминаю, как пришлось даже изменить дизайн одной из моделей и укоротить крылья на два дюйма, чтобы на каждой железнодорожной платформе разместилось больше машин. Когда речь идет о сумме в 500 миллионов долларов, даже ничтожная экономия в 0,5 процента может вылиться в два с половиной миллиона долларов. Таким образом, мы перестали оплачивать перевозку воздуха. Следующим моим шагом было выполнение программы «избавиться от убыточных участков». В любой большой компании есть десятки операций или участков, приносящих либо минимальную прибыль, либо прямые убытки. И наша компания не была исключением.

Я поставил цель: любую операцию в автомобильном производстве оценивать с точки зрения ее прибыльности и убыточные участки ликвидировать; потребовал от директоров заводов, чтобы они твердо знали, насколько их предприятие рентабельно, приносит ли оно компании прибыль. И, может быть, дешевле будет приобрести на стороне такую же продукцию, как выпускаемые им узлы и детали. Эта программа тоже была рассчитана на три года. В течение этого времени директора должны были либо сделать свои участки достаточно прибыльными, либо распродать их. Возможно, эти меры были слишком прямолинейными, зато вполне разумными. Ведь если, например, директор крупного универмага видит, что какая-либо его секция приносит одни убытки, он просто закрывает ее. Это продиктовано элементарным здравым смыслом. Вскоре выяснилось, что большинство убыточных участков входило в фирму «Фиалко-Форд», приобретенную еще в 1961 году. Она выпускала бытовые электрические и электронные приборы.

Покупка «Фиалко» была грубой ошибкой. Больше десяти лет эта фирма приносила миллионные убытки и только в последние годы стала давать прибыль. Когда Генри Форд захотел приобрести «Фиалко», многие из высших управляющих были против, однако Генри не пожелал прислушаться к их мнению. А в компании «Форд» так было всегда: слово Генри — закон. Таким же убыточным было производство оборудования для прачечных. Одному Богу известно, зачем оно понадобилось компании.

За десять лет это предприятие не принесло ни цента прибыли. Тем не менее потребовались годы, чтобы от него избавиться. К началу семидесятых годов нам удалось ликвидировать почти два десятка подобных убыточных участков. Если раньше мне приходилось заниматься сбытом, маркетингом и дизайном, то став президентом фирмы, я направил все свои усилия на выполнение именно этих программ: сокращения издержек и ликвидации убыточных участков.

Это было непривычным для меня делом. Кропотливая муторная работа по изысканию сотен различных способов сокращения издержек и увеличения прибыли — довольно изматывающее занятие. Зато я наконец-то завоевал уважение «крохоборов», той группы менеджеров, которые поначалу весьма настороженно отнеслись к моему назначению на пост главы компании.

Новые разнообразные обязанности потребовали и нового стиля работы. Я уже не мог, как раньше, во времена «Мустанга», засиживаться до полуночи в кабинете, перехватив на ходу гамбургер. Вероятно, годы все же давали о себе знать, да и объем работы неизмеримо возрос. Несмотря на то что я был президентом огромной корпорации, насчитывавшей полмиллиона рабочих и служащих в самых разных уголках мира, я никогда не забывал, что и президент — всего лишь один из них. Порой я был настолько занят, что не мог в течение нескольких дней кряду выкроить минуту, чтобы сделать ответный телефонный звонок. Это иногда выбивало меня из колеи, но в конце концов я решил, что не стоит разбрасываться на мелочи и приноравливаться к каждому, гораздо важнее сохранить энергию и работоспособность.

Раньше я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, так мне было легче познакомиться с различными моделями, выпускаемыми компанией. Теперь, когда у меня появился персональный водитель, я мог использовать освободившееся время для чтения почты и ответов на письма. Но привычный недельный распорядок работы я сохранил, то есть уикэнды мы по-прежнему проводили вместе, всей семьей, конечно, если не случались служебные поездки. И только в воскресенье вечером я открывал свой деловой портфель, уединившись в библиотеке и просматривая важные бумаги, составляя план работы на предстоящую неделю. В понедельник с утра я вновь с головой погружался в дела. Такого же стиля работы я требовал от подчиненных, поскольку всегда считал, что команда только тогда работает слаженно, когда все, начиная с босса, трудятся в одном ритме. Как часто приходилось мне в те годы слышать одну и ту же фразу от самых разных собеседников: «Ни за что на свете не хотел бы я оказаться на вашем месте!». Что я мог на это ответить? Конечно, я понимал, что работа, подобная моей, изматывает и сокращает жизнь, но никогда не задумывался над этим. Дело поглощало меня целиком, доставляло истинное удовольствие. Я любил свою работу, и этим все сказано... Вот когда цель достигнута — испытываешь некоторое расслабление.

Нечто подобное произошло и со мной, когда я стал президентом фирмы. Прошли годы, пока я поднимался в гору. Взобравшись на вершину, я вдруг с удивлением обнаружил, что мне нечего больше желать. А ведь мне шел лишь пятый десяток, и я еще был полон сил. Мой нынешний пост дал мне возможность стать влиятельной и престижной фигурой в общественной жизни страны. Это, конечно, радовало. Однако, как оказалось, слава имеет свою оборотную сторону.

Однажды утром, в пятницу, я ехал к себе в офис, рассеянно слушая включенный радиоприемник. И вдруг замер, услышав специальное сообщение о том, что «семейство» Мэнсона(7) приговорило к смерти группу виднейших лидеров бизнеса. Когда диктор произнес мою фамилию, я не сразу осознал драматизм положения, в котором оказался.

Ничего себе, веселенькая новость! Об этом спокойно рассказала Сандра Гуд, проживавшая в одной комнате с небезызвестной Писклей Фромм, той самой, которую арестовали в Сакраменто за попытку убийства президента США Джеральда Форда. Теперь я могу утверждать, что лучший способ поскорее стряхнуть утренний сон — это услышать, что вас включили в список лиц, приговоренных к смерти. Уверяю вас, сон как рукой снимет! Однако не стоит так уж жаловаться. Я занимал одну из лучших должностей в мире, и если Генри Форд был королем, то я, соответственно, мог считать себя кронпринцем. И, надо признаться, король любил меня. Помню, как однажды у нас на обеде присутствовал Генри с женой Кристиной. В этот день у нас в гостях были и мои родители. Генри без устали расхваливал им меня и мои выдающиеся способности. Он даже сказал, что «Форд мотор компани» своим процветанием обязана только мне! В другой раз я удостоился чести присутствовать на встрече Генри и его близкого друга президента США Линдона Джонсона. Я был благодарен Генри за внимание и поддержку, было очень лестно ощущать себя протеже великого человека. Это был один из самых счастливых периодов моей жизни. Надо сказать, что жизнь высшего руководства компании в Стеклянном доме напоминала благодатное существование в королевском дворце.

По существу, мы принадлежали к высшей королевской знати, царившей над простыми смертными, и могли позволить себе все самое лучшее. В течение всего дня официанты в белом выполняли любое наше желание, к нашим услугам была и специальная столовая для высшего руководства, где мы обычно собирались все вместе на завтрак. Это только так называлось — столовая. На самом деле она скорее напоминала один из лучших ресторанов страны. Кухня удовлетворяла любому самому взыскательному вкусу. Самолетом из Европы ежедневно доставлялся свежий д(л?)уврский палтус, в любое время года мы могли заказать самые разнообразные фрукты. Что бы мы ни пожелали — изысканные шоколадные изделия или экзотические цветы — достаточно было только сказать об этом.

Предупредительные официанты молниеносно являлись по первому требованию. За ланч в нашей столовой мы платили всего два доллара. Раньше он стоил вообще полтора, но в результате инфляции цена выросла до двух. Эрие Миллер, будучи еще вице-президентом, курирующим финансы, как-то пожаловался, что ланчи обходятся нам слишком дорого. «Мы вообще не должны за них платить, — заявил он. — Компания вычитает расходы на питание служащих из сумм, облагаемых налогом. Многие компании кормят своих служащих вообще бесплатно. Но учтите, что когда мы сами платим за питание, то это из той части нашего заработка, что остается после уплаты подоходного налога». Вот это было уже серьезно, поскольку все мы, высшее руководство фирмы, относились к категории людей, уплачивающих 90 процентов налога на доходы, то есть на каждую трату в два доллара надо было заработать двадцать. Заявление Миллера вызвало у некоторых желание заняться подсчетами, во сколько же на самом деле обходятся фирме эти завтраки.

Мы провели настоящее исследование в типично фордовской манере. Задача — определить реальные затраты на ланч в столовой для высшего руководства компании. Результат получился впечатляющим — 104 доллара на человека! Да к тому же это было двадцать лет назад! В то время как многие из нас наслаждались изысканными блюдами — от устриц «Рокфеллер» до жареных фазанов, Генри предпочитал самый обычный гамбургер. Редко он заказывал что-нибудь другое. Как-то за завтраком Генри пожаловался мне, что его личный домашний повар не может приготовить гамбургер по его вкусу, хотя получает 30—40 тысяч долларов в год. Более того, Генри утверждал, что таких гамбургеров, как в нашей столовой, ему нигде не приходилось пробовать, даже в лучших ресторанах. Я был заинтригован. Что же такое особенное нашел Генри в наших гамбургерах? Чтобы выяснить это, пошел на кухню к нашему шеф-повару швейцарско-итальянского происхождения Джо Бернарди. «Джо, можете показать мне, как вы готовите ваши знаменитые гамбургеры? — попросил я. — Они так нравятся Генри». «Разумеется, — ответил Джо. — Приготовить такой гамбургер может только великий повар, поэтому внимательно следите за тем, как я это делаю». Он достал из холодильника самый обыкновенный нью-йоркский бифштекс толщиной в дюйм и кинул его в мясорубку. Из получившегося фарша Джо сделал котлету в форме гамбургера. Небрежно бросив ее на сковородку, он насмешливо поглядел на меня: «Все понятно? Вопросов больше нет?» И добавил: «Просто поразительно, что можно приготовить из куска мяса ценой в пять долларов! Не правда ли?».

_____

4) День труда отмечается в США в первый понедельник сентября. [обратно]

5) Кистоун Копе — эстрадный комик. [обратно]

6) По-английски «вздор» (bunk) произносится «банк». [обратно]

7) Мэнсон — глава и организатор одной из сект. [обратно]

Глава 7. Тучи сгущаются

Генри Форд всегда был для меня фигурой несколько отдаленной. Теперь же, став президентом компании, я видел его постоянно, но главным образом на заседаниях. Наши кабинеты находились рядом, и я имел возможность ближе познакомиться с этим человеком. И чем больше я узнавал Генри, тем тревожнее становилось у меня на душе, и не только за будущее компании. За мое собственное будущее тоже.

Как я уже говорил, Стеклянный дом был своеобразным королевским дворцом, и «Его Величество» Генри Форд Второй царствовал в нем безраздельно. Его появление обычно сопровождалось шепотом придворных: король прибыл! В течение дня по коридорам слонялись служащие различного уровня в надежде как бы нечаянно попасться на глаза боссу. А вдруг повезет и повелитель заметит и кивнет, здороваясь. Иногда он приостанавливался, чтобы на ходу перекинуться парой слов, и это расценивалось как знак особого благоволения. Когда Генри входил в зал заседаний, атмосфера тут же резко менялась. Все замирали, как кролики перед удавом. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Ему ничего не стоило вынести вердикт: «На плаху его!» и тут же подписать соответствующий приказ. Никакого обсуждения, никакого обмена мнениями — и очередная многообещающая карьера в компании «Форд» рассыпалась в пыль. Так решил король!

До сих пор не понимаю, почему Генри Форд так предвзято относился к любой мелочи. Он всегда очень строго следил за тем, чтобы сотрудники выглядели безукоризненно. Если вы хорошо одевались и вовремя произносили нужные слова, этого порой бывало достаточно, чтобы завоевать симпатию Генри. К людям, не умеющим себя преподнести, он всегда относился прохладно. Помню, как Генри ошарашил меня, потребовав уволить одного менеджера, потому что тот якобы был педерастом. «Что вам взбрело в голову? — поразился я. — Это мой приятель, я хорошо его знаю, мы иногда обедаем вместе. У него есть жена и ребенок». «А я вам говорю, он педераст. Немедленно избавьтесь от него!» — повторил Генри. «Но почему вы так уверены в этом?» — настаивал я. «Да вы посмотрите на него повнимательней. Видите, какие на нем брюки в обтяжку?». «Генри, — все еще пытался я вразумить рассерженного босса, — ну при чем здесь его брюки?» «При том, что он гомосексуалист. У него и внешность женоподобная. Вышвырните его вон», — подвел черту Генри. Кончилось тем, что мне пришлось убрать подальше от Стеклянного дома хорошего человека и друга. Я перевел его в захолустье и чувствовал себя крайне неловко. Но ослушаться Генри я не посмел: тогда уволили бы меня самого. Генри Форд при ближайшем рассмотрении оказался настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой характера — это было его кредо. Как-то, в самом начале моего президентства, Генри поделился со мной своей теорией управления. «Когда человек работает на вас, — поучал он, — не создавайте ему слишком комфортные условия. Он ни в коем случае не должен чувствовать себя слишком самостоятельно и уютно. Всегда действуйте наперекор его желаниям. Ваши подчиненные должны постоянно находиться в состоянии тревоги и неуверенности».

Я все чаще с удивлением обнаруживал, что Генри Форд, председатель правления громадной корпорации, один из самых могущественных людей в мире, ведет себя как капризный ребенок. Что является причиной такого поведения? Все дело в том, как мне кажется, что Генри Форду ни разу в жизни не пришлось работать во имя достижения цели. Дети богатых родителей с юных лет знают, что они наследники крупного состояния. Они легко шагают по жизни, к их услугам все мыслимые и немыслимые блага, и их заботит только одно — кем они станут, когда их папаша покинет сей мир. Таков, вероятно, удел многих богатых наследников.

Если бедные люди жалуются, что судьба не дает им счастливого шанса, то дети богачей, вырастая, не могут вспомнить, добились ли они чего-нибудь в жизни своим трудом. Правды они все равно не узнают. Им никогда не говорят того, чего они не желают слушать. Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд Второй никогда до конца не был уверен, сумеет ли он справиться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи. Возможно, именно поэтому он и был так подозрителен, ему везде мерещились тайные интриги и дворцовые перевороты. Он не мог спокойно видеть двух собеседников, стоявших рядом в коридоре. О чем они говорят, уж не замышляют ли заговор против него? По-моему, у Генри были все признаки явной паранойи. Я, конечно, не врач, но, мне кажется, правильно угадал причину его страхов.

Генри рос в закрытом, обособленном мире, за плотно запертыми воротами, в окружении толпы телохранителей, общаясь только с членами своей семьи и узким кругом избранных. Поэтому он с детства инстинктивно опасался всех, кто находился за пределами этого круга. К тому же дед Генри панически боялся похитителей детей. Все это привело к тому, что с годами странности Генри все больше стали напоминать психическое заболевание.

Он, например, практически никогда не делал никаких записей на бумаге. За все восемь лет, в течение которых мы вдвоем руководили компанией, я не припомню документа, подписанного Генри. У него не было никаких папок с материалами, он не хранил архивы. Более того, периодически сжигал даже те немногие свои бумаги, без которых в офисе просто не обойтись.

«Советую вам следовать моему примеру, — наставлял он меня, бывало. — Весь этот бумажный хлам — мина замедленного действия. Вы напрашиваетесь на неприятности. Ведь ваши бумаги всегда может прочесть чужой человек, и это дорого обойдется и вам, и компании». После Уотергейтского скандала, который произвел на Генри необыкновенно сильное впечатление, его страх перед записями еще больше усилился: «Я был прав, как видите. Вот вам доказательство того, что может случиться из-за лишних бумаг». Когда однажды он зашел ко мне в кабинет (такие посещения были крайне редки), то с ужасом уставился на мои многочисленные скоросшиватели и папки. «Вы играете с огнем, — заявил он. — Не боитесь, что когда-нибудь все эти бумаги обрушатся на вас, как лавина?».

Генри Форд II жил по завету своего знаменитого деда: «История — это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей деятельности. Уничтожай все что можешь — это стало его правилом, а со временем переросло в настоящую манию.

Припоминаю такой случай. Однажды Генри Форда снимал известный канадский фотограф Карш из Оттавы. Как и все работы Карша, фотография получилась великолепная. Портрет был так искусно приукрашен, что Генри остался очень доволен и даже послал несколько копий своим друзьям и родным с дарственной надписью.

Как-то раз, когда я рассматривал этот портрет, помощник Генри Тэд Мекке спросил: «Вам нравится эта новая работа канадца?».

«Еще бы, — ответил я, — снимок просто превосходный. Знаете, а у меня ведь нет ни одной фотографии босса. Как вы думаете, я могу попросить копию?»

«Ну разумеется, — ответил Тэд. — Я дам Генри фото, чтобы он сделал вам надпись».

Через несколько дней он сказал мне, что снимок все еще не подписан. Когда я вскоре зашел к Генри, то увидел у него на столе эту фотографию. «Мне очень нравится ваш портрет», — сказал я боссу. «В самом деле? Мне он тоже нравится. Я как раз собирался подарить вам его», — ответил Генри.

На том все и кончилось. Генри так и не подарил мне фото, и я больше никогда не говорил с ним об этом. Дело в том, я думаю, что Генри мог преподнести фото с автографом лишь избранному кругу людей, и даже президент его собственной компании не входил в этот круг. Теперь я понимаю, что хотя в те дни мы еще были друзьями, Генри как будто предвидел, что в будущем возненавидит меня. Он не хотел оставлять никаких вещественных доказательств нашей дружбы.

И в первые годы моего президентства, когда мы еще были в прекрасных отношениях, между нами частенько возникали разногласия. Я старался не усугублять их и дипломатично улаживал возникающие трудности. При этом я старался говорить с Генри с глазу на глаз, зная по опыту, что он способен согласиться со мной лишь в том случае, если внимательно выслушает и вникнет в суть дела.

Я не мог позволить себе тратить время и силы на мелочи. Как президента меня занимали серьезные проблемы: каковы перспективы развития нашей отрасли и экономики в целом, какие направления деятельности компания считать приоритетными, каковы тенденции ее развития и каким мне представляется положение фирмы лет, скажем, через пять.

Это были ключевые вопросы, от решения которых зависело наше дальнейшее существование. Обстановка в мире была крайне нестабильной, арабо-израильская война 1973 года и разразившийся вслед за ней нефтяной кризис требовали немедленной перестройки деятельности компании. Я связывал ее будущее с выпуском малогабаритных переднеприводных автомобилей. Их экономичность дала бы нам возможность противостоять жесткой конкуренции в автоиндустрии.

Это было очевидно любому трезво мыслящему человеку, но не Генри. Достаточно было проанализировать статистику продаж автомобилей за 1974 год. И в «Дженерал моторс», и в компании «Форд» сбыт катастрофически сократился — у них на полтора миллиона машин и на полмиллиона у нас. Действительно, этот год был тяжелым для Детройта. В выигрыше были только японцы: на их долю приходилась большая часть малогабаритных машин и раскупались они молниеносно.

Автомобили в Соединенных Штатах всегда традиционно имели большие габариты, поэтому переоснащение производства для выпуска малогабаритных машин требовало крупных капиталовложений. Однако у нас не оставалось иного выбора. Компания «Дженерал моторс» уже вложила миллиарды долларов, чтобы уменьшить габариты своих автомобилей. Даже консервативная корпорация «Крайслер» разрабатывала модели, экономичные по расходу горючего.

Но Генри стоял на своем. В его представлении малогабаритные машины означали конец света. Он любил повторять: «Маленький автомобиль — маленькая прибыль». В какой-то мере это верно, особенно для Соединенных Штатов. От малогабаритных машин у нас действительно нельзя ожидать большой прибыли. Мы убедились в этом на практике. Просто слишком мал остаток выручки от продаж малогабаритных автомобилей, составляющий прибыль. Но это не означает, что их не надо выпускать вообще. На рынке спрос на малогабаритные машины был высок как никогда. Даже если не принимать во внимание возможность еще одного нефтяного кризиса, мы просто обязаны были побеспокоиться о наших дилерах. Если мы не обеспечим их малогабаритными автомобилями, которые моментально раскупались, они могут переметнуться к японским фирмам «Хонда» и «Тойота», в изобилии поставлявшим свои машины. Для компании это могло иметь непредсказуемые последствия.

Необходимость выпуска более дешевых машин была продиктована самой жизнью. Нефтяной кризис вызвал дефицит горючего, поэтому так вырос спрос на дешевые, экономичные малогабаритные модели. Отказываться от их выпуска — это все равно, что предлагать покупателям в обувном магазине обувь только большого размера, разводя при этом руками: мол, жаль, конечно, но ничего другого у нас просто нет.

На Генри мои доводы действовали, как красная тряпка на быка. С большим трудом мне удалось уговорить его начать производство малогабаритного автомобиля с передним приводом в Западной Европе. Горючее там было намного дороже, дороги уже. В конце концов Генри согласился с моей идеей, что начинать новое дело надо именно в Западной Европе.

Хэл Сперлих, занимавшийся у нас планированием ассортимента изделий, срочно вылетел в Западную Европу. Новую модель мы с Хэлом подготовили в рекордно короткий срок — всего за тысячу дней. Мы назвали ее «Фиестой», нашу новую изящную маленькую машинку с передним приводом и двигателем поперечного расположения. Она была прекрасна, и я не сомневался, что успех на рынке ей обеспечен.

Мы сотворили настоящее чудо! Но его приняли в штыки не только «крохоборы», упорно твердившие почти два десятка лет, что не стоит и затевать производство такой модели. Против выпуска «Фиесты» возражали даже высшие менеджеры нашего европейского отделения. Особенно непримиримо был настроен Фил Колдуэлл, президент «Форд оф Эуроп».

Он яростно доказывал, что это большой риск, никто нашу «Фиесту» покупать не будет, а если и найдутся покупатели, то прибыли от нее не дождаться.

Я понял, что надо действовать решительно, пошел к боссу и сказал: «История повторяется, Генри. Я не могу допустить, чтобы вы так же колебались с «Фиестой», как это было когда-то с «Эдселом». Только ваша поддержка может спасти автомобиль, потому что наши представители в Западной Европе не хотят выпускать его. Но если вы согласны с ними, тогда не будем больше и вспоминать об этом».

Генри в конце концов сделал выбор. Миллиард долларов затратила компания на производство «Фиесты». Она принесла нам колоссальную удачу, эта великолепная машина! «Фиеста» спасла фирму в Европе, она, по существу, сыграла для компании такую же роль, как в свое время «Мустанг». Не знаю, сумел ли по-настоящему оценить это Генри.

Мы с Хэлом считали, что надо теперь запускать в производство западноевропейскую «Фиесту» в Соединенных Штатах. Мы собирались подготовить ее выпуск к 1979 году. Японцы наступали нам на пятки, все американские автомобильные корпорации вовсю занимались разработкой переднеприводных моделей. «Дженерал моторс» готовила модели «X», «Крайслер» — «Омни» и «Хорайзн». У нас же ничего не было, поскольку «Фиеста» в ее тогдашнем исполнении была, конечно, слишком мала для американского рынка.

Мы с Хэлом предложили модификацию этой модели под названием «Летающая Фиеста» (кодовое наименование «Вулф» («Волк»). Предполагалось расширить кузов модели, чтобы увеличить интерьер. Однако мы столкнулись с большими трудностями. Дело в том, что сочетание более выгодных позиций японских фирм с очень высокими ставками заработной платы в Соединенных Штатах делало почти невозможным выпуск конкурентоспособных малогабаритных машин. Только строительство новых заводов для производства 4-цилиндровых двигателей и соответствующих коробок передач обошлось бы нашей компании в 500 миллионов долларов! Естественно, Генри боялся рисковать такими суммами. Поэтому нам с Хэлом надо было как-то исхитриться и найти выход, чтобы построить модель «Вулф» и чтобы он, как «Фиеста», принес компании прибыль.

Я отправился в Японию, где провел совещание с руководством фирмы «Хонда». Тогда эта фирма занималась в основном производством мотоциклов и пока не собиралась выпускать автомобили. Но необходимую технику для производства небольших двигателей она имела и стремилась поэтому к заключению сделок с нашей компанией.

Мы с мистером Хондой отлично понимали друг друга. Он устроил шикарный прием с фейерверком в мою честь, пригласив меня к себе домой. Мы быстро нашли общий язык. Условия нашей сделки с «Хондой» были, на мой взгляд, очень выгодными. Наша компания получала 300 тысяч силовых агрегатов по 711 долларов за каждый. Всего за 711 долларов мы получали, таким образом, трансмиссию и двигатель в едином блоке, который можно было сразу устанавливать на любую модель. Я покидал Токио в прекрасном настроении.

Теперь я был уверен в успехе «Вулфа». Его ожидало блестящее будущее. Черно-желтый опытный образец, который мы собрали, был совершенно неотразим. Я не сомневался, что этот автомобиль завоюет покупателей.

Однако моим надеждам не суждено было сбыться. Генри не согласился заключить сделку с «Хондой». «Никогда ни на одном автомобиле с японским двигателем не будет стоять имя Форда!» — сказал он. Еще один великий шанс был потерян.

Генри не любил японцев, зато Европу обожал. После Вьетнама престиж власти у нас в стране упал, да и имя Форда уже не было столь уважаемым, как раньше. Но в консервативной Западной Европе семейные династии по-прежнему высоко котировались. Там сохранилась старая система классовых различий. Западная Европа оставалась обиталищем крупной земельной аристократии, монархов, древних родовых поместий. Громкие фамилии предков, титулы и звания все еще сохраняли привлекательность, как и сотни лет назад.

Мне как-то пришлось побывать вместе с Генри в одном старинном замке на Рейне. Форда в Европе всегда принимали с королевским размахом, с расходами не считались. В этот раз его встречали с духовым оркестром, все музыканты были в одинаковых кожаных штанах. Замок был древний, с крепостным рвом. Генри медленно поднимался по ступеням, а оркестр сопровождал его, продолжая играть. Мне казалось, еще чуть-чуть и они заорут: «Хайль Форд!». Все это Генри очень нравилось. Каждый раз, бывая в Европе, он встречался с королевскими особами, развлекался на приемах, устраиваемых в его честь. Генри был так очарован великосветскими традициями Западной Европы, что собирался даже переехать туда, после того как удалится от дел.

Ему нравилось поддразнивать иногда чопорных европейцев. Однажды на одном их курортов Сардинии он позволил себе явиться на прием в брюках, к которым сзади была пришита эмблема с американским флагом. Клубные завсегдатаи были шокированы, но Генри подобные выходки считал забавной шуткой. А почему бы и нет, ведь он тоже в некотором роде «король»!

Западная Европа была только его вотчиной, и он никого не желал туда пускать. Мои успехи в Америке его до поры до времени не задевали, но когда и на старом континенте меня стали встречать аплодисментами, Генри забеспокоился. В этих великолепных старинных залах мог царить только он, Генри Форд. Вот почему моя удача с «Фиестой» неминуемо должна была окончиться моим же поражением. Я посягнул на святая святых.

Существовали запретные зоны, куда простые смертные не допускались, хотя Генри никогда открыто об этом не говорил. Западная Европа была одной из таких зон. Другим святилищем была Уолл-стрит.

Прибыли компании в 1973 и начале 1974 года были особенно велики, мы загребали огромные деньги, даже несмотря на очередной нефтяной кризис. Помню, как в Нью-Йорке состоялась встреча крупнейших банкиров и биржевых экспертов с высшими управляющими нашей фирмы. Подобные выступления никогда не нравились Генри. «Я не хочу, чтобы они думали, будто я навязываю им свои акции», — заявлял он в таких случаях, хотя это было обычное явление в практике бизнеса. Любая акционерная компания регулярно устраивала такие встречи с представителями финансового мира. На той встрече Генри был, что называется, слегка навеселе. Это стало ясно всем, как только он поднялся, чтобы произнести свою речь. Мы, оторопев, слушали его невнятный лепет о том, как наша компания якобы еле-еле сводит концы с концами. Наш главный финансовый менеджер Эд Ланди наклонился ко мне и прошептал: «Я думаю, Ли, вам следует попытаться как-то спасти положение. Иначе нас просто будут считать идиотами. Вы должны выступить». Я согласился, и эта речь стала для меня началом конца. Я понял это на следующее же утро. Генри был очень недоволен. «Я полагаю, вам не следует так много говорить с людьми, посторонними для компании», — сказал босс. Он дал понять, что мое дело — беседы с дилерами и поставщиками, а на Уолл-стрит мне соваться нечего. Я должен знать свое место и не забывать, кто на самом деле руководит компанией. Немедленно, в тот же самый день, Генри отменил намеченные аналогичные встречи в Чикаго и Сан-Франциско. «Больше ничего подобного не будет! — заявил он. — Я не намерен оповещать всех на свете о наших планах. За пределами фирмы — никаких выступлений!» Впрочем, Генри был не против моих выступлений перед публикой, когда речь шла о рекламе нашей продукции. Он даже послал мне в гостиницу в Риме телеграмму с поздравлением, когда «Нью-Йорк тайме мэгэзин» поместил на обложке мой портрет. Но Боже упаси, если я удостаивался похвалы в тех кругах, которые он считал своей сферой влияния. Этого Генри не терпел. Мы все в этом мире так или иначе ответственны друг перед другом. Кто-то чувствует ответственность перед родителями, кто-то — перед своими детьми. Многие считают себя ответственными перед мужем или женой, перед своим боссом, перед своей собакой наконец. Встречаются люди, которые считают себя ответственными лишь перед Господом Богом. Но Генри Форд никогда не был в ответе перед кем бы то ни было. Он являлся председателем совета директоров в компании акционерного типа и обязан был нести моральную ответственность перед своими рабочими и служащими и перед акционерами. А перед советом директоров — и юридическую ответственность. Однако Генри никогда особенно не принимал во внимание мнение членов совета и всегда поступал так, как считал нужным. Фактически Генри никак не хотел признать, что с 1956 года «Форд мотор компани» превратилась в корпорацию. Он считал, что по-прежнему остается, как и его дед Генри Форд I, «владельцем» фирмы и может распоряжаться ею, как своей личной собственностью. С членами совета директоров Генри обращался пренебрежительно и попросту держал их в тени. Этому способствовало и то обстоятельство, что хотя семья Фордов располагала по существу лишь 12 процентами акций фирмы, фактически на собраниях акционеров ей принадлежали 40 процентов голосов. Надо сказать, что и к правительству своей страны Генри относился не намного лучше. «Вы платите какой-нибудь подоходный налог?» — спросил он меня однажды. Я искренне удивился: «Вы, наверное, шутите? Конечно!». Общеизвестно, платить налоги никто не любит, и я не был исключением, но исправно платил 50 процентов со всех своих доходов. «А мне впервые за шесть последних лет приходится платить налог — целых одиннадцать тысяч долларов, — сказал он. — Это меня беспокоит». Я был поражен: «Как же вам это удается, Генри?». «Ну, а за что же я плачу своим юристам?» — улыбнулся босс. Тут уж я не смог сдержаться и обратился к нему с целой речью:

«Генри, я понимаю, вам, как и любому из нас, не хочется платить налоги, и ничего не имею против использования любых лазеек, которые правительство оставляет нам для сокращения суммы платежей. Но вы платите почти столько же, сколько и те простые парни, которые стоят у конвейеров наших заводов! Ведь вы же гражданин своей страны, разве вы не должны вносить свою лепту? На чьи плечи, в таком случае, ложатся расходы на национальную оборону? А откуда берутся средства на содержание армии и ВВС?». Однако Генри был непробиваем. Он попросту отмахнулся от моих слов.

В принципе, у меня не было оснований подозревать его в нарушении закона. Смысл позиции, которой придерживался Генри, сводился к тому простейшему факту, что правительство для того и существует, чтобы выжимать из него как можно больше. И не только правительство. За все годы нашей совместной работы я не припомню случая, чтобы Генри за что-нибудь заплатил из собственного кармана. Хотя бы цент! Меня уже не было в компании, когда чаша терпения акционеров переполнилась. Инициативная группа наняла знаменитого нью-йоркского адвоката Роя Кона своим представителем по иску к Генри Форду. В предъявленном ему обвинении утверждалось, что он использовал средства корпорации на покрытие личных расходов. Некоторые факты, приведенные в иске, были просто вопиющими. Ну, например, во время поездок в Лондон Генри обычно жил в своем собственном доме. Однако он неизменно привозил оттуда гостиничные счета для оплаты своего проживания. Я понимаю теперь, почему однажды он так настойчиво допытывался, сколько платит компания за мой номер в лондонском отеле «Клэридж». Генри явно опасался, как бы его счета не отличались от других подобных. Надо сказать, в иске Роя Кона было немало таких пикантных подробностей. Служебным самолетом Генри пользовался когда хотел, по любому поводу: для перевозки собственной мебели из Западной Европы в Детройт или для доставки обожаемых им изысканных вин. На этом же самолете перевозили даже любимых кошечек и собачек сестры Генри, когда они, на ее взгляд, нуждались в модной стрижке или купании. Не берусь судить, насколько соответствовали истине все эти обвинения, но мне самому пришлось однажды перевозить камин Генри из Лондона в Гросс-Пойнт на служебном самолете.

К самолетам Генри вообще питал особое пристрастие. По его желанию компания приобрела у фирмы «Ниппон эйруэйз» реактивный «727», который превратился у нас в роскошный лайнер. Юристы фирмы предупредили Генри, что он не имеет права использовать этот самолет для поездок в отпуск или прогулок в Западную Европу. Но зная Генри, я скорее мог допустить, что он отправится в Европу вплавь, чем выложит свои кровные денежки.

Именно на этом самолете мне приходилось часто летать по служебным делам. Для Генри это было почему-то как кость в горле. Он не мог пережить, что я летаю на роскошном лайнере, в то время как он не может использовать его в личных целях. Кончилось тем, что наш великолепный «727» был внезапно продан шаху Ирана за смехотворную сумму — пять миллионов долларов. «Быть может, стоило устроить аукцион?» — спросил потрясенный сотрудник компании, отвечавший за авиаслужбу.

«Вопрос решен, — отрезал Генри. — Не желаю ничего больше слышать об этом самолете!». Каприз босса обошелся компании в изрядную сумму.

У нас в компании внутренние ревизии проводились регулярно, и однажды Генри был буквально «схвачен за руку». На этот раз даже его собственные ревизоры не смогли замять дело. Оправдаться было нечем, и Генри пришлось взвалить всю вину на жену. На моей памяти это был единственный случай, когда он согласился признать хоть какие-то злоупотребления и возвратить компании 34 тысячи долларов.

В конце концов, иск Роя Кона был отозван, чему, впрочем, никто особо и не удивился. Генри в очередной раз вышел сухим из воды. Так или иначе, Рой отработал свой гонорар — 260 тысяч долларов, а акционеры остались с носом. Однако по сравнению с затеей строительства «Центра Ренессанса» эти факты выглядят просто детскими шалостями.

«Центр Ренессанса» сегодня всем хорошо известен. Это помпезный комплекс, напичканный самыми разными сооружениями — административными зданиями, магазинами. Здесь есть даже высочайший отель в мире.

По замыслу его создателей, сооружение этого комплекса призвано было спасти от упадка деловую часть Детройта. С годами штаб-квартиры различных фирм, магазины и предприятия сферы услуг переселялись в пригородные районы, и центр Детройта ожидала мрачная перспектива. Ситуация постепенно становилась все более угрожающей, и Генри воспользовался ею, чтобы возвести своего рода памятник самому себе.

Необходимые для этого средства Генри изыскивал различными путями. Первоначальный взнос Форда составил шесть миллионов долларов, разумеется, не из личных капиталов, а из средств компании. Затем эта цифра была увеличена до 12 миллионов и продолжала расти. По официальной версии, ассигнования компании на строительство составили 100 миллионов долларов. На самом же деле, по моей оценке, компании пришлось раскошелиться еще на пару сотен миллионов. Не надо забывать и про затраты, связанные с переводом служащих компании в новые административные здания центра. Совершенно ясно, однако, что точная цифра этих колоссальных расходов никогда не будет обнародована.

Естественно, подобное преступное разбазаривание средств компании меня глубоко возмущало. Я считал, что в первую очередь мы должны вкладывать деньги в повышение конкурентоспособности нашей продукции. «Дженерал моторс», наш извечный соперник, не стремилась увековечить себя подобными экстравагантными проектами, а вкладывала средства в разработку новых моделей малогабаритных автомобилей. Они всегда, к сожалению, были на шаг впереди нас. Не один раз я пытался поговорить об этом с Генри, но мое мнение его не интересовало.

Я ничего не имею против благотворительности. Всем известно, что многие богатые люди, например семьи Карнеги, Меллонов, Рокфеллеров, жертвовали на благо общества крупные суммы собственных средств. Это прекрасно и благородно, когда средства действительно собственные. Но роль Генри в строительстве «Центра Ренессанса» была совсем иной. Ему, очевидно, тоже хотелось прослыть великим филантропом, однако в отличие от других он всегда стремился делать это за чужой счет. Генри Форд занимался благотворительностью на деньги, принадлежащие компании и ее акционерам, у которых никто и не думал спрашивать согласия или совета.

А между тем затея со строительством была на грани провала. Денег катастрофически не хватало, и к 1974 году дефицит ассигновании равнялся уже 100 миллионам долларов. Строительство к этому времени было завершено лишь наполовину. Но Генри не сдавался. Он решил отправить Пола Бергмозера, вице-президента по закупкам, в поездку по стране с деликатным поручением: убедить другие крупные компании вложить средства в строительство «Центра Ренессанса». Пол изрядно потрудился — пятьдесят пять фирм согласились поддержать строительство. Впрочем, надо сказать, что вряд ли их согласие было таким уж добровольным: тридцать восемь из этих фирм напрямую зависели от автоиндустрии, а в особенности от нашей компании.

Что и говорить, роль Полу Бергмозеру досталась незавидная. Выполняя поставленную задачу, он посетил руководителей известных компаний «Ю. С. стил» и «Гудийр». В то время они лидировали в металлургическом и резинотехническом производстве. Наша фирма ежегодно заключала с этими компаниями многомиллионные сделки. И вот Пол вынужден был с невинным видом заявлять: «Хочу подчеркнуть, что нахожусь здесь в качестве личного представителя Генри Форда, отнюдь не как руководитель отдела закупок фирмы. С «Форд мотор компани» мой визит ничего общего не имеет».

Можно представить, как веселились менеджеры таких компаний, как «Ю. С. стил», «Бадд», «Рокуэлл», после подобного вступления. Эд Спир, главный директор-распорядитель «Ю. С. стил», остроумно заметил, что выкрученные руки — самый подходящий символ для «Центра Ренессанса», другого и искать не стоит.

Так же непросто было заручиться согласием некоторых из самых фешенебельных магазинов Америки открыть свои филиалы в новом комплексе. Только из уважения к имени Форда, а главное — только под гарантии со стороны «Форд мотор компани». Ситуация возникла совершенно парадоксальная: крупнейшая в мире автомобильная компания неожиданно оказалась причастной к торговле модной верхней одеждой, ювелирными и кондитерскими изделиями. Да к тому же год-другой пришлось покрывать весьма значительные убытки этих магазинов.

Увы, «Центру Ренессанса» не удалось стать воплощением честолюбивой мечты Генри Форда. Сейчас, когда я пишу эти строки, он находится на грани экономического краха. К сожалению, за громким названием скрывается беспорядочное скопление строений самой причудливой архитектуры с офисами, заурядными торговыми заведениями и множеством безумно дорогих стоянок для автомобилей. Ну и, конечно, «достопримечательностью» центра стал еще один специально построенный офис Генри Форда. В 2,7 миллиона долларов обошлось компании это чудо архитектуры с винтовой лестницей и камином.

Вы можете задать вопрос, почему молчала пресса? Тогда как раз вошел в моду такой популярный жанр, как журналистское расследование. Но почему-то скандальные обстоятельства строительства «Центра Ренессанса» в Детройте не привлекли внимания газетной братии. Думаю, все дело в том, что Генри был ловким лицемером, и часто люди просто не догадывались об истинной подоплеке многих его поступков. К тому же в нашей фирме всегда с особым трепетом относились к рекламе. Рисковать такими крупными суммами вряд ли осмелилась еще какая-нибудь другая фирма не только в Детройте, но и во всем мире.

За годы общения с Генри Фордом у меня сложилось впечатление, что он просто не привык усердно трудиться.

Всю жизнь он был бездельником, этаким плейбоем. Генри любил игру, женщин, музыку, вино. Таков был круг его интересов. Как истинный плейбой, он считал, что женщины появились на земле только затем, чтобы служить утехой для мужчин. Женщины в его глазах были существами второго сорта, он презирал их всех, за исключением своей матери. После смерти мужа Элинор Клей Форд взяла в свои руки бразды правления в семье, но, как женщина умная и дальновидная, поставила во главе ее своего сына Генри. Только ей, пожалуй, и удавалось держать в узде своенравного сыночка. В 1976 году мать Генри умерла. Для сына это был тяжелый удар — ушла из жизни единственная в мире женщина, к которой он питал хоть какое-то уважение.

Вообще Генри серьезно опасался, что женщины когда-нибудь захватят «Форд мотор компани». «Они вполне способны разрушить компанию, как это произошло с «Галф ойл», — говорил он. В семье Фордов тринадцать внуков имели гораздо более значительное количество голосов в составе акционеров компании, чем брат и сестра Генри и он сам. Но вся беда в том, добавлял он, что лишь шестеро из тринадцати были мальчики. Это досадное обстоятельство и не позволяло Генри спать спокойно. Он считал, что женщины по природе своей так уж устроены, что просто не способны ничем управлять.

Моя жена Мэри, всегда тонко чувствующая любую фальшь, очень быстро раскусила Генри. Она часто повторяла: «Это плохой человек, Ли, с ним надо быть осторожным. Понаблюдай за ним, когда он выпьет лишнего: алкоголь ослабляет тормоза, и его истинное лицо выходит наружу». Надо заметить, что Мэри была одной из немногих женщин, к которым он относился без обычного пренебрежения. Как-то мы были на банкете по случаю пятидесятилетия нашего близкого друга Кейти Карен. К концу вечера, когда все приглашенные уже изрядно подвыпили, Генри, еще не совсем захмелевший, и Мэри, из-за диабета вообще не употреблявшая спиртное, увлеклись какой-то дискуссией.

Когда разговор зашел о встречах высших менеджеров, устраиваемых, как водится, на шикарных курортах, моя жена посоветовала Генри приглашать и жен на подобные мероприятия. «Чтобы вы и там не оставляли нас в покое? — в притворном ужасе воскликнул Генри. — У вас ведь только наряды и драгоценности на уме».

«Ничего подобного! — ответила ему Мэри. — Согласитесь, что вы, мужчины, ведете себя совсем по-иному, когда рядом жена. Вы не засиживаетесь допоздна, не шатаетесь по барам. Счета за выпивку оказываются наполовину меньше, и утром вы являетесь на совещание с ясной головой и в назначенное время. Уверяю вас, когда жены с вами, это приносит гораздо больше пользы». Генри слушал ее очень внимательно и потом сказал мне: «Приятно разговаривать с женщиной, обладающей здравым смыслом!» К сожалению, подобные беседы были возможны, только когда он бывал трезв. В это время можно было добиться взаимопонимания. Мэри это всегда удавалось.

Надо признать, Генри умел-таки быть обаятельным. Ему хотелось нравиться, хотелось придать себе утонченный европейский облик. Он действительно неплохо разбирался в винах и искусстве. Но этот лоск держался лишь до определенного момента. После третьей бутылки вина его истинное нутро вылезало наружу. Вместо респектабельного господина перед вами вдруг возникал монстр, доктор Джекил превращался в мистера Хайда(8).

Зная, до какой степени способен Генри напиваться на светских вечерах, я старался в таких случаях держаться от него подальше. Об этом напоминали и оба моих наставника, Бичем и Макнамара: «Когда Генри пьян, обходите его стороной. Он может выйти из себя из-за сущего пустяка». Эд О'Лири, хорошо изучивший нрав патрона, давал мне такой же совет. «Не думайте, что вас уволят из-за потери миллиона долларов, — предостерегал он. — Все гораздо проще. Однажды ночью, когда Генри будет пьян, он придерется к вам из-за какой-нибудь ерунды, обзовет итальяшкой, и дело закончится дракой. В такие моменты не приближайтесь к нему и на пушечный выстрел».

Если бы мой босс был только грубияном, на это можно было бы закрыть глаза, что я и пытался делать. Поворотный момент в наших взаимоотношениях, заставивший меня увидеть Генри Форда в истинном свете, произошел в 1974 году. Мы проводили совещание менеджеров, на котором обсуждалась программа равных возможностей для негров. В рамках этой программы каждое отделение фирмы должно было представить отчеты о найме и выдвижении чернокожих служащих. Отчеты свидетельствовали, что реализация программы явно неудовлетворительна. «Почему вы позволяете себе не выполнять программу, хотел бы я знать? — разгневался Генри. Он обратился к нам с прочувствованной речью. «С этого момента мы обязаны по-настоящему заботиться о нефах, даже премии менеджеров придется, вероятно, определять в зависимости от успехов в этом вопросе. Вот тогда вы оторвете ваши зады от кресел и сделаете все необходимое для нашей черной общины», — так закончил Генри свое выступление.

Его горячая речь взволновала меня до слез. «Конечно, он прав, мы действительно тянем волынку, — подумал я. — Хорошо, что он настроен так решительно, это заставит встряхнуться и нас всех».

После совещания все, как обычно, направились на ланч в нашу столовую. Мы с Генри сидели за одним столом. Разговор продолжался, и вдруг Генри начал проклинать черных. «Как они мне надоели, эти проклятые негры! — возмущался босс. — Они постоянно мелькают взад и вперед по набережной прямо перед моим домом. Боже, как я их ненавижу! Иногда хочется бросить все и переехать в Швейцарию — там их нет и в помине». Я буквально окаменел, все во мне перевернулось. Этот человек только что так горячо защищал чернокожих, что заставил меня прослезиться. И вдруг спустя какой-то час может говорить о них с таким отвращением? Значит, весь его пафос — просто игра на публику?! Мне стало страшно. Никогда еще я не встречал подобного лицемерия. Именно тогда я понял, что мой босс — настоящее чудовище.

С шовинизмом я столкнулся еще в детстве, в Аллентауне. Но мои одноклассники хотя бы не пытались притворяться, не прикрывались высокопарными фразами. Генри Форд был не просто шовинист. Он был лицемер, а это еще ужаснее. Он вообще презирал людей, хотя на публике всегда старался выглядеть самым прогрессивным в мире бизнесменом. Пожалуй, до 1975 года итальянцы были единственной нацией, которая не подвергалась нападкам Генри, по крайней мере, в моем присутствии. Но я понимал, что в конце концов ему надоест сдерживаться.

_____

8) Герои романа английского писателя Р. Л. Стивенсона «Странная история доктора Джекила и мистера Хайда». [обратно]

Глава 8. Роковой 1975-й

Да, этот год стал началом моего конца в «Форд мотор компани». Генри начал планомерно, из месяца в месяц, выживать меня из компании. Именно в 1975 году Генри Форд вдруг осознал, что хотя он и король, но так же смертен, как любой человек на земле. Это случилось, когда у него обнаружили легочное заболевание. Он действительно тогда очень плохо выглядел. В предыдущие годы я пользовался достаточной свободой действий. И вдруг все резко изменилось. Генри испугался, в нем проснулся животный страх смерти. Вероятно, он стал задумываться: «Что произойдет с нашим семейным бизнесом, если я внезапно умру от сердечного приступа? Этот итальянский мафиози в один момент захватит фирму. Никто и глазом моргнуть не успеет, как на фасаде моей компании будет красоваться надпись «Якокка мотор компани». А. как же мой сын Эдсел, что останется ему?».

Такая мысль, раз появившись, уже не покидала Генри, и желание избавиться от меня как можно скорее захватило его целиком. Но он, как известно, не любил выполнять подобную грязную работу своими руками. У Генри никогда не хватало мужества действовать открыто и прямо, к тому же поводов для моего увольнения у него практически не было. Но Генри был изворотлив и коварен, как настоящий Макиавелли. Он решил унизить меня настолько, чтобы я сам подал в отставку. Разработав план моего уничтожения, он стал целенаправленно претворять его в жизнь.

В начале 1975 года я уехал на пару недель в поездку по Ближнему Востоку в составе делегации лидеров бизнеса. Журнал «Тайм» организовал эту поездку для лучшего ознакомления с обстановкой в Израиле и арабском мире. Этот момент и использовал Генри, чтобы сбросить свою первую бомбу.

Когда я 3 февраля прилетел в Нью-Йорк, в аэропорту имени Кеннеди меня встречал мой административный помощник Чалмер Гойерт. Увидев его, я сразу понял, что надо ждать неприятностей. Так и вышло. «У нас возникли серьезные проблемы», — сказал Гойерт. Он рассказал мне о невероятных событиях, разыгравшихся в мое отсутствие. За несколько дней до моего возвращения, как раз тогда, когда часть нашей делегации присутствовала на встрече с королем Саудовской Аравии Фейсалом, у нас в компании состоялось совещание высших управляющих, созванное «королем» Генри.

Можно без преувеличения сказать, что последствия того рокового совещания и по сей день сказываются на судьбе компании. Генри Форд, считавший себя великим бизнесменом, возродившим «Форд мотор компани» после второй мировой войны, просто трясся от страха. Его страшно встревожила ситуация в ОПЕК(9). Арабы резко повышали цены на нефть, и Генри считал, что кризис неизбежен. Вероятно, этот страх лишил его разума, ничем иным я не могу объяснить решение Генри вычеркнуть из программы разработок новых моделей два миллиарда долларов. Это было поистине катастрофическое по своим последствиям решение. В один момент ликвидировались многие виды продукции, призванные обеспечить конкурентоспособность фирмы, в том числе и те, которые я считал наиболее важными — малогабаритные и переднеприводные автомобили.

Выступая на совещании, Генри сравнил себя со Сьювеллом Эвери. Эта ссылка на известного бизнесмена оказалась действительно зловещим пророчеством. Сьювелла Эвери с полным правом можно было назвать ультраконсерватором. Он возглавлял компанию «Монтгомери уорд» и после второй мировой войны перестал вкладывать средства в дальнейшее развитие своего бизнеса. Эвери мотивировал свое решение тем, что Америка, как и весь мир, обречена на гибель и приближается к своему концу. Однако конец света затягивался, а вот для «Монтгомери уорд» политика Эвери оказалась в прямом смысле гибельной: на рынке ее решительно потеснила компания «Сирз энд Роубак». Упрямство Генри могло привести к аналогичным последствиям и «Форд мотор компани».

Этой акцией Генри недвусмысленно дал понять также, каковы его планы в отношении меня лично. Он воспользовался моментом, когда я находился за тысячи миль от Детройта, и созвал совещание, которое не имел права проводить в мое отсутствие и на котором фактически выступил против всех моих действий, определяющих приоритетные направления работы компании.

Ущерб, нанесенный в тот день Генри Фордом своей компании, был поистине громаден. Лишь в мае 1983 года появились на рынке малогабаритные переднеприводные модели «Топаз» и «Темпо». А ведь они должны и могли быть выпущены на четыре-пять лет раньше, когда покупательский спрос на них был особенно велик. Между тем компания Форда вплоть до 1979 года даже не планировала ответные шаги на нефтяной кризис 1973 года.

Можете себе представить мое состояние — я был в бешенстве. Абсолютно ясно, что политика ОПЕК просто обязывала нас вплотную заняться малогабаритными моделями. Без них нам не выжить. Это хорошо понимали наши конкуренты: и «Дженерал моторс», и «Крайслер» бешеными темпами стремились опередить всех с выпуском своих собственных субкомпактных машин. Спрятать голову в песок в такой момент означало только одно — оказать тем самым неоценимую услугу своим конкурентам.

Вскоре после этого заседания ко мне регулярно, раз в месяц, стал наведываться Франклин Мэрфи, заместитель Генри в совете директоров и его главное доверенное лицо. В прошлом Мэрфи был ректором Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и председателем компании «Лос-Анджелес тайме — Миррор». Его советы всегда были искренними, но положения дел в компании он не касался. Мэрфи наставлял меня, как я должен вести себя с Генри. Однажды он сказал: «Вы же знаете, как Генри сейчас нелегко, у него чертовски запутанные отношения с женой. Будьте к нему снисходительны».

Об этих неприятностях Генри Форда знали все. Его брак с Кристиной был на грани распада. Ни для кого не была тайной и недавняя совсем уж некрасивая история. Полиция Санта-Барбары задержала Генри за управление автомобилем в нетрезвом состоянии. В машине вместе с ним была его очередная подружка Кэйти Дюросс. Кристина же в этот момент находилась в Катманду со своей близкой подругой, женой президента Филиппин Имелдой Маркое.

По роковому стечению обстоятельств я пропустил и еще одно заседание, также посвященное поразительному событию. В этот день я остался дома из-за простуды. Заседание высшего руководства фирмы состоялось 14 февраля. Обсуждалась «индонезийская ситуация». На этом совещании Генри, очевидно, поручил Полу Лоренцу, исполнительному вице-президенту и высшему менеджеру компании (разумеется, не афишируя это), передать одному из индонезийских генералов «комиссионные» в сумме одного миллиона долларов. Взамен «Форд мотор компани» должна была получить контракт на строительство пятнадцати наземных станций слежения за спутниками. Сумма контракта составляла 29 миллионов долларов. Но сведения о «комиссионных» получили огласку, и Генри немедленно отправил к генералу в Джакарту двух наших сотрудников. Они должны были передать поручение главы компании, что «фирма так дела не ведет».

Пол Лоренц был моим подчиненным. Узнав об инциденте, я вызвал его к себе и спросил: «Пол, ради всего святого, за каким чертом вам понадобилось предлагать этому генералу миллион?». Лоренц замялся. Он был высококлассным специалистом и порядочным человеком. Было ясно, что ему не хотелось никого подводить. «Это моя ошибка», — произнес он наконец.

«Ничего себе ошибка! — не сдержался я. — По ошибке выложить миллион долларов?» Лоренц молчал. Но я продолжал настаивать, и тогда он с трудом выговорил: «Неужели вы думаете, что я способен самостоятельно отважиться на что-либо подобное?».

«Пол, вы хотите сказать, что вам приказали это сделать? — спросил я. — Я правильно вас понял?» «Ну что вы, нет, конечно, — ответил Лоренц. — Просто председатель правления дал понять мне это, сказав, что там у них все дела только так и делаются». Разумеется, ни для кого не секрет, что для американских корпораций, занимающихся бизнесом в странах «третьего мира», взятки — вещь обыденная. Однако я всегда считал, что в нашей компании подобная практика была недопустима.

Как всегда, тайное скоро стало явным, и как только слухи о попытке дать взятку проникли в прессу, фирма заняла круговую оборону. По степени сплошного засекречивания она напоминала уотергейтскую кампанию. Естественно, была проведена чистка всех архивов и даже устраивались специальные совещания, чтобы не допустить разногласий в оправдательных аргументах.

Чтобы замять скандал, Пол Лоренц должен быть уволен. Это было ясно всем, но на сей раз неприятная миссия оповещения досталась мне. «Я понимаю, — сказал Лоренц, — что заслужил наказание. Я уйду тихо, но только в том случае, если мой послужной список будет чист. Мне бы не хотелось, чтобы в нем появились позорящие меня сведения. Вы, надеюсь, понимаете, что я никогда не сделал бы такое, если бы не получил распоряжение сверху». Пола я хорошо знал, и у меня не было причин сомневаться в его искренности.

Через несколько дней после увольнения Пола Генри нехотя процедил сквозь зубы: «Возможно, Лоренц неправильно истолковал мои слова, и у него создалось ошибочное представление о правомерности этой выплаты. Бедняга! Быть может, я сам невольно ввел его в заблуждение». Прошло целых полтора года, прежде чем мне еще раз пришлось вспомнить об этой истории. Я просматривал премиальные ведомости и к великому моему изумлению вдруг обнаружил, что Генри распорядился выдать Лоренцу 100 тысяч долларов премии.

«Этот человек уволен, — сказал я Генри, — а вы поощряете его таким вознаграждением?» «Да полно вам, — ничуть не смутился босс, — он все-таки неплохой парень». Как это было похоже на Уотергейт! Лоренц принял удар на себя, а Генри Форд компенсировал ему нанесенный ущерб. Самое интересное в том, что эта скандальная история не отразилась на престиже Генри. Пресса отнеслась к нему весьма снисходительно, как, впрочем, и судебные инстанции. Через пару лет я давал под присягой показания по этому поводу в министерстве юстиции. Генри же ни разу не давал никаких показаний. Я до сих пор не знаю, как ему удалось выкрутиться.

Между тем тучи над моей головой продолжали сгущаться. Зимой этого же года мы опубликовали данные об убытках компании за четвертый квартал 1974 года. Убытки составили 12 миллионов долларов, что, впрочем, нельзя считать слишком большой цифрой. В период между 1979 и 1982 годами автоиндустрии пришлось пережить такие тяжелые времена, по сравнению с которыми наши тогдашние убытки кажутся пустяком.

Но в тот момент для «Форд мотор компани» это было ударом: подобных квартальных убытков фирма не имела с 1946 года. Генри, конечно, опять вышел из себя. Его пошатнувшееся здоровье и распадающийся брак отнюдь не способствовали хорошему настроению. А тут вдруг такой повод для тревоги! В его поведении отчетливо стали проявляться признаки паранойи, и никогда прежде они не казались столь угрожающими.

Моим секретарем в то время была замечательная женщина Бэтти Мартин. Если бы в нашей системе не укоренился так глубоко мужской шовинизм, Бэтти наверняка могла бы стать вице-президентом. Она была значительно умнее и компетентнее многих моих подчиненных мужчин. Бэтти не любила сплетен, но как безукоризненная секретарша всегда была в курсе всех сомнительных событий в фирме. Однажды она «обрадовала» меня неожиданным известием: «Я хочу, чтобы вы знали, что в офис Форда немедленно передаются сведения о каждом случае использования вами кредитного счета компании». А еще через пару недель Бэтти поделилась со мной следующим наблюдением: «Вы заметили, вероятно, что я навожу порядок на вашем столе перед уходом домой. У вас ведь всегда жуткий хаос. Я стараюсь делать это аккуратно и точно помню, куда и что положила. Однако на следующее утро все бумаги оказываются перевернутыми. Я не обратила бы на это внимания, если бы это случилось один раз. Но так повторяется часто, и я думаю, вы должны об этом знать. Вряд ли в ваших бумагах роются уборщицы».

Я не на шутку встревожился и поделился своими опасениями с Мэри. Мы оба знали, что Бэтти Мартин на редкость добросовестная женщина и ненавидит сплетни. Ей можно доверять. Она не стала бы беспокоить меня по пустякам. Просто она чувствовала, что в воздухе носится нечто нехорошее, и старалась предостеречь меня.

А странности в компании и впрямь стали множиться. 10 апреля на ежемесячном заседании правления было принято решение о сокращении квартальных дивидендов на 20 центов за акцию. Таким путем мы надеялись компенсировать последние убытки и добиться годовой экономии в 75 миллионов долларов. И вдруг Генри в тот же день повышает годовое жалованье членам совета директоров с 40 до 47 тысяч долларов! Иначе, как нейтрализацией совета я не могу назвать подобный шаг.

В этом же месяце были опубликованы данные об убытках за первый квартал 1975 года. После уплаты налогов убытки составили 11 миллионов долларов. Компания, таким образом, несла убытки два квартала подряд. Неудивительно, что Генри буквально взбесился. 11 июля (я никогда не забуду этот день!) он устроил чрезвычайное собрание, созвав пятьсот ведущих управляющих. Никто из нас, и я в том числе, не догадывался о цели такого небывалого форума.

На этом собрании Генри произнес речь. Ее содержание сводилось к одной мысли: «Я был и буду капитаном этого корабля». Он обрушился с критикой в адрес высшего руководства компании, которое, по его мнению, совершенно не справляется со своим делом. Поскольку президентом компании был я, не приходилось сомневаться, кого именно он имеет в виду. Однако Генри, как всегда, не захотел расставить все точки над и. Речь его была бессвязной и непоследовательной. Покидая это беспрецедентное собрание, сотрудники обращались друг к другу с вопросом: «Так что же он, собственно, хотел сказать?».

Было похоже, что Генри в самом деле сходит с ума. Обстановка в компании накалилась до предела. Все были взбудоражены, никто не занимался делом. Сотрудники лихорадочно пытались выяснить, какую цель преследует Генри и на чью сторону следует переметнуться. В общем, деятельность компании была парализована.

Перебранки в фирме пока еще не привлекли внимания прессы, зато наши дилеры очень скоро поняли, что «не все спокойно в Датском королевстве». 10 февраля 1976 года в Лас-Вегасе состоялось собрание дилеров отделения «Форд». Результатом этого собрания явился протокол, в котором отмечалось следующее: «Руководство «Форд мотор компани» позволило себе опуститься до заурядного политиканства, что отрицательно сказывается на эффективности бизнеса дилеров. К сожалению, Генри Форд II в настоящее время не является носителем того разумного стиля руководства, каким он всегда отличался и какого ожидают от него дилеры». В этом же протоколе дилеры заявили, что их настораживает явно недостаточный ассортимент и количество новых моделей. По этой причине они оказываются постоянно на шаг позади по сравнению с дилерами «Дженерал моторс», что вызывает у них серьезное беспокойство.

Было ясно, что дилеры настроены решительно и готовы оказать мне поддержку. Но их содействие только ухудшило мое положение. Наоборот, каждое подобное заявление дилеров вызывало у Генри еще большую ярость. Подлинного демократизма в компании никогда не существовало, и сам факт моей популярности лишь подливал масла в огонь, заставляя Генри видеть во мне угрозу его всемогуществу.

Эти дрязги жутко изматывали всех, однако по сравнению с действительно крупными событиями того рокового года они были сущими пустяками. Генри задумал новый ход.

Программы поощрения дилеров для нашей компании обычно составлял Билл Фьюгэйзи, который управлял туристской и грузопассажирской компанией в Нью-Йорке. Осенью 1975 года Генри вызвал Пола Бергмозера и принялся с пристрастием допрашивать его обо всех аспектах взаимоотношений нашей фирмы с Фьюгэйзи. «Что вы знаете об этом человеке? — допытывался Генри. — Вы не боитесь, что можете закончить жизнь на дне Ист-Ривер с камнем на шее?»

Затем Генри вызвал меня. «Фьюгэйзи ваш близкий друг, — сказал он. — Но имейте в виду, я начинаю полное расследование его связей».

«У вас есть для этого основания?» — спросил я. «Я считаю, он связан с мафией, и хочу в этом убедиться», — ответил босс. «А вы не боитесь поставить себя в смешное положение? — попытался я образумить Генри. — Туристская фирма Фьюгэйзи существует уже много лет. Ее основал еще его дед в 1870 году. Билл вполне достойный человек и связи поддерживает с такими же людьми. Кстати, я однажды был на обеде вместе с Биллом и кардиналом Спеллманом».

«Это ни о чем не говорит, — отрезал Генри. — Он владеет еще и таксомоторной компанией. Вы ведь не станете отрицать, что все таксомоторные и грузопассажирские фирмы так или иначе связаны с мафией?»

«Генри, побойтесь Бога, вы, наверное, шутите? — не выдержал я. — Если бы он был связан с мафией, разве у него были бы такие убытки?» Мои доводы не действовали на Генри и тогда я решил напомнить ему, что только благодаря Биллу Папа Римский Павел разъезжал во время своего пребывания в Нью-Йорке в автомобиле нашей компании, в «Линкольне», а не в «Кадиллаке». Мне не удалось переубедить Генри и вскоре я узнал, что из конторы Билла без его ведома были изъяты все документы. Фьюгэйзи догадывался, что и все его телефонные разговоры прослушивались. Разумеется, все попытки найти что-либо предосудительное в деятельности фирмы Билла оказались безрезультатны. Впрочем, я скоро понял, что возня вокруг Фьюгэйзи была лишь прикрытием для другого, более серьезного расследования. Не оставалось никаких сомнений, что главной фигурой был я сам, Ли Якокка, президент «Форд мотор компани».

Это расследование началось еще в августе 1975 года. Оно обошлось компании почти в два миллиона долларов. Генри назначил даже специального прокурора, вероятно, под влиянием уотергейтского скандала. Им стал бывший член суда штата Мичиган Теодор Сурис. Прежде всего Генри пожелал выяснить все обстоятельства, связанные с упомянутым собранием дилеров компании «Форд» в Лас-Вегасе. Для допроса был вызван Уэнделл Коулмен, руководитель филиала конторы сбыта в Сан-Диего. Именно он отвечал за расходы на проведение собрания в Лас-Вегасе. Допрос был с пристрастием, беднягу Коулмена буквально вывернули наизнанку.

Он был так возмущен, что написал и переслал мне полный отчет об этом допросе.

Вот как все это выглядело. Коулмену предложили явиться в штаб-квартиру компании 3 декабря 1975 года, где с ним беседовали два сотрудника финансового отдела. Как в заправском суде, ему предложили говорить правду и только правду. Затем от него потребовали хранить в тайне все происходящее и подчеркнули, что это не просто ревизия отделения «Форд», она проводится по распоряжению руководства всей фирмы.

Сначала Коулмена попросили подробно рассказать о нескольких приемах для дилеров, которые компания устраивала в Лас-Вегасе. «Ревизоров» интересовало абсолютно все: присутствовали ли женщины на банкете для менеджеров, организованном в одном из фешенебельных ресторанов, и была ли женщина со мной. Был ли на этом банкете Фьюгэйзи, играли ли менеджеры в азартные игры, снабжал ли он их для этого деньгами. Окончательно Коулмена сразил вопрос, почему он дал метрдотелю слишком щедрые чаевые.

«Эти ребята прямо землю носом рыли: так им хотелось до чего-нибудь докопаться, — рассказывал Коулмен. — Неважно до чего — вино ли, женщины, азартные игры. Это была настоящая «охота на ведьм». Когда же он начал возмущаться, его спросили прямо: «Приходилось ли вам снабжать деньгами Якокку, чтобы он мог принять участие в игре?».

«Нет», — ответил Коулмен.

«Вспомните, просил ли у вас кто-нибудь из менеджеров деньги на подобные развлечения?» — последовал еще один вопрос.

«Нет», — снова ответил Коулмен.

Рассказывая впоследствии об этом допросе, он мрачно пошутил: «Мне показалось, что эти люди воображали, будто я только тем и занимался, что раздавал направо и налево пачки денег всему высшему руководству фирмы».

Такому же тщательному расследованию подверглась не только моя деловая, но и частная жизнь. С этой целью Генри затеял ревизию проездных и командировочных расходов высших управляющих фирмы. Проверяющие провели ни много ни мало — пятьдесят пять бесед с самыми разными людьми. Это были не только администраторы нашей компании, но и представители многих связанных с нами фирм, таких как «Ю. С. стал» и «Бадд», а также сотрудники многих наших рекламных агентств.

Можно только посочувствовать «ревизорам», ибо их титанические усилия не дали никаких результатов. Гора родила мышь! Им не удалось инкриминировать мне и моим подчиненным ни одного предосудительного поступка. Когда Франклин Мэрфи получил полный отчет о расследовании, он пришел ко мне и сказал: «Можете считать это дело законченным. Вам больше не о чем беспокоиться».

«Ах, вот как! — не сдержался я. — Почему же вы все, члены совета директоров, не вмешались, пока длился этот шабаш?»

«Успокойтесь, Ли. Я советую вам забыть это, — сказал Фрэнк. — Вы же знаете Генри. В сущности, он все еще остается мальчишкой. Но это послужит ему уроком: вояка начал с пушкой, а закончил с пугачом».

Как, по-вашему, должен был бы поступить человек, истративший впустую два миллиона долларов, принадлежащих компании, и ничего не добившийся? Нормальный человек извинился бы. Он мог бы сказать: «Ребята, я был не прав. Я проверил моего президента и некоторых вице-президентов и убедился, что они молодцы и чисты, как стеклышко. Поскольку это доказано самым строгим расследованием, я могу гордиться ими».

Да уж, расследование было и в самом деле строгим. Постоянные проверки буквально затерроризировали меня и моих сотрудников. Достаточно сказать, что мы были вынуждены выходить из Стеклянного дома, чтобы поговорить с кем-нибудь по телефону. После посещения Японии Генри стал горячим приверженцем новейших высокоэффективных электронных приборов, которые он там увидел. Мы были уверены, что наши кабинеты прослушиваются. Билл Борк, один из вице-президентов фирмы, был вместе с Генри в Японии. Он рассказал нам, что босс приобрел там прибор, способный прослушивать разговоры даже в другом здании. Эта электронная штучка ценой в десять тысяч долларов очень понравилась Генри. Борку можно было верить, поэтому приходилось постоянно помнить о всеслышащих ушах.

Боже мой, как же все это было тяжело! Представьте только себе: члены высшего руководства компании вынуждены задергивать шторы и говорить шепотом. А Бин Бидуэлл, который впоследствии занял пост президента фирмы «Хертц», а потом перешел ко мне в корпорацию «Крайслер», как-то даже признался, что боится ходить по коридорам. И это было не смешно, а страшно. Действительно, так велик был страх перед «королем», что взрослые люди дрожали, как осиновый лист.

Невероятно! По воле одного человека, наследника богатого состояния, крупнейшая автомобильная корпорация на целых три года превратилась в ад. По любому поводу он устраивал побоища, помыкал судьбами людей. Неудивительно, что последствия такой губительной обстановки очень скоро стали сказываться на сотрудниках: многие стали слишком злоупотреблять спиртным, их семьи распадались. И никто не мог остановить этого безумца, потерявшего над собой власть. Генри как настоящий Молох, сокрушал все вокруг. Вот такая атмосфера была в Стеклянном доме в 1975 году.

Теперь я понимаю: мне не следовало испытывать судьбу. Я должен был уйти в отставку, но вовремя этого не сделал. Момент был упущен. Думаю, и Генри ждал, что я уйду сам. Затеяв свое гнусное расследование, он, вероятно, считал, что сумеет вывести меня «на чистую воду». По его понятиям, у человека моего ранга, много разъезжающего, живущего в роскоши, наверняка найдутся «грешки», если, конечно, хорошо покопаться.

Когда его затея провалилась, мои друзья вздохнули с облегчением: «Слава Богу, наконец-то все позади!». Но я был настроен не так оптимистично. «Боюсь, вы ошибаетесь, — ответил я. — Настоящие беды только начинаются. Генри остался в дураках, и этого он не простит».

_____

9) Организация стран — экспортеров нефти, основана в 1960 г. [обратно]

Глава 9. Все кончено

Почему же я не ушел из компании в конце 1975 года, почему добровольно продолжал эту пытку, почему позволил Генри Форду распоряжаться моей судьбой и коверкать жизнь мне и моим близким? Я часто задаю себе эти вопросы. Вспоминая прошлое, не могу теперь понять, как мне удалось продержаться в те страшные годы и не сойти с ума. Жизнь моя напоминала кошмарный сон, разница лишь в том, что пробуждение никак не наступало. Помню, в какой-то момент Мэри посоветовала мне: «Попробуй взглянуть на все это со стороны. Вот увидишь, пройдет время, и тебе, возможно, захочется написать книгу. Никто ведь не поверит, что такое можно вынести. Следи за всем и запоминай». Она была, как всегда, права, и я стал записывать каждый свой шаг.

Конечно, проще всего было бы сбежать. Так почему же я этого не сделал? Однозначно это, пожалуй, объяснить невозможно. Наверное, я, как и всякий человек, оказавшийся в тяжелом положении, подсознательно надеялся, что все как-нибудь уладится. Вдруг Генри возьмет да и одумается. Или совет директоров проявит решительность и встанет на мою защиту. А может быть, я связывал какие-то надежды на благополучный исход с братом Генри Биллом, владевшим вдвое большим пакетом акций, чем сам Генри. Я уверен, Билл тоже считал, что Генри зарвался, что его психика не в порядке, а самое главное — думаю, он был не прочь сам заменить брата. Но если даже такая мысль и приходила ему в голову, он так никогда и не попытался изменить ситуацию.

Но больше всего, несомненно, меня удерживала сама «Форд мотор компани». Вся моя сознательная жизнь была связана с этой компанией, я отдал ей долгие годы напряженного труда. Здесь я добился успеха — «Мустанг», «Марк III», «Фиеста» были моими детищами. Здесь у меня было много друзей и единомышленников. Я много работал, плоды моего труда были как никогда ощутимы и приносили мне громадное удовлетворение. Поставщики продолжали получать крупные заказы, дилеры заявляли, что они никогда еще так не преуспевали, менеджеры получали небывалые премии. Я не был неким божеством, добившимся всего этого с помощью какой-то таинственной магической силы, а поэтому мог с полным правом считать, что своей популярностью и достижениями обязан лишь собственной компетентности и высокому профессионализму. Словом, это была моя компания, и только здесь я хотел работать.

К тому же я все еще надеялся, что до окончательного разрыва дело не дойдет, хотя в глубине души и был готов к нему. Я хорошо понимал, насколько ценен для компании. По большому счету, я был для нее гораздо важнее Генри, и наивно верил, что могу одержать победу как сильнейший. Наша фирма представляла собой акционерное общество, и я считал подобный выбор вполне реальным.

И, наконец (должен в этом признаться), меня удерживала еще и корысть. Заняв пост президента, я в полной мере осознал все преимущества своего положения и не хотел их терять. Я привык получать дополнительные доходы, пользоваться персональной стоянкой для машины, услугами официантов, иметь отдельную ванную и еще множество приятных и полезных привилегий. Я избаловался, роскошь изнежила меня. Одним словом, мне жаль было расставаться с шикарной жизнью.

Моя должность приносила 970 тысяч долларов годового дохода. И хотя я занимал лишь второй пост в компании, находившейся на втором месте в автомобилестроении, на самом деле мой доход был выше, чем у председателя совета директоров компании «Дженерал моторс». Желание получать миллион долларов в год было настолько сильным, что мне изменило ощущение реальности.

Жадность — один из страшных семи смертных грехов. Я был наказан за то, что понял это слишком поздно.

Теперь, оглядываясь назад, думаю, что была во мне какая-то слабинка. Хорошо знавшие меня люди утверждали, что я тверд как кремень, и лишь благодаря этому качеству могу одерживать верх в решительных схватках. Почему же, в таком случае, не спасло меня это замечательное свойство тогда, когда я больше всего в нем нуждался? Почему я ни разу не попытался нанести Генри ответный удар? Мэри всегда считала, что можно выбить его из седла.

«Только скажи, и от него останется мокрое место, — говорила она. — Да, тебе бы пришлось оставить свой пост, но зато он получил бы по заслугам». Но я молчал, и кошмар продолжался.

Потерпев фиаско с расследованием, Генри, вероятно, решил: «Ладно, попробуем по-другому. Раз этот тип не собирается уходить сам, придется ему помочь. Он, к сожалению, слишком популярен, чтобы пытаться вышвырнуть его просто так. Что ж, будем применять хирургические методы: отрезать по кусочкам отдельные части его тела. Надо только действовать осторожно, и успех обеспечен». Под «частями тела» подразумевались, как выяснилось, реальные люди. Поговаривали даже, что у Генри был настоящий черный список моих «любимчиков». Очень скоро я убедился, что это отнюдь не слухи. Однажды Генри позвонил Лео Артуру Келменсону, президенту фирмы «Кенион энд Экхард», нашего агентства по рекламе продукции отделения «Линкольн-Меркьюри», и в категоричной форме потребовал увольнения Билла Уинна. Генри хорошо знал, что творит: Билл Уинн был одним из моих самых близких друзей еще с тех времен, когда мы жили в одной комнате в Анн-Арборе. У Билла была собственная рекламная фирма, и он не раз принимал участие в подготовке наших ежегодных зрелищных шоу для дилеров. Уинн был мастером своего дела, и мы были им очень довольны. По злой иронии судьбы, неожиданный звонок Генри Форда раздался в фирме «Кенион энд Экхард» всего лишь через два дня после того, как Билла приняли туда на службу для разработки специальных рекламных программ.

Келменсон позвонил мне, чтобы сообщить об этом, как раз в тот момент, когда я готовился к выступлению перед группой менеджеров на конференции, организованной университетом штата Мичиган. Не помню, что я говорил тогда, так потрясла меня эта новость. Я терялся в догадках, зачем понадобилось Генри увольнять Билла. Уинн был спокойным, уравновешенным человеком, прекрасным специалистом, всегда блестяще выполнял любое поручение компании. Непонятно, что могло вызвать такую реакцию Генри, ведь он Билла никогда и в глаза не видел.

И вдруг я понял, понял... Это увольнение — вовсе не очередная бессмысленная прихоть босса. И Уинн сам по себе здесь совершенно ни при чем. Просто он имел несчастье быть другом Ли Якокки, против которого и был направлен этот удар.

Случай с Биллом был первой ласточкой. С этого момента длительная осада не прекращалась ни на минуту. Военные действия продолжались весь 1976 год. Генри понял, как должен действовать, чтобы побольнее задеть меня. Последние сомнения (если они еще у меня оставались) рассеялись, когда Генри обрушился на Хэролда Сперлиха. Об этом человеке я готов говорить бесконечно. В Детройте он заслужил образную характеристику — Хэл из тех, кто «сам заводится». Со Сперлихом мы работали вместе не один десяток лет. На протяжении шестидесятых и семидесятых годов он был конструктором и плановиком по разработке новых моделей. Его роль в создании «Мустанга» и «Фиесты» трудно переоценить. Он был так талантлив, что вызывал искреннее восхищение окружающих. Пожалуй, это самый выдающийся специалист в автомобилестроении у нас в Детройте: живой, непосредственный, быстрый, как ртуть. Его отличало умение сразу схватывать суть дела, причем намного раньше других.

Как президент компании я обычно вел заседания комиссии по планированию разработки новых моделей. Как правило, на этих заседаниях Генри сидел справа от меня, а Хэл — слева. Генри выступал редко, ограничиваясь либо утвердительным кивком, либо недовольным ворчанием. По этим жестам и звукам присутствующие угадывали мнение босса. И надо сказать, что порой любая выдвигавшаяся идея не значила для них столько, сколько выражение лица Генри.

Хэл Сперлих никогда не принадлежал к числу любимчиков Генри. Он был дерзок, не проявлял должного почтения, а этого «король» не прощал. Поэтому он всегда относился недоброжелательно и к самому Хэлу, и к его идеям. Особенно возмущало Генри явное стремление Сперлиха, тонко чувствующего перспективные направления в автомобильном деле, подтолкнуть нас к разработке малогабаритных моделей. И хотя Сперлих делал это достаточно дипломатично, Генри меньше всего был расположен прислушиваться к его мнению.

Как-то раз, после очередного заседания комиссии, Генри вызвал меня к себе. «Этот чертов Сперлих у меня в печенках сидит, — заявил он. — Ненавижу его! И почему, хотел бы я знать, он всегда садится рядом с вами? Вы думаете, я не вижу, как он постоянно жужжит вам на ухо, а потом вы вдвоем набрасываетесь на меня?» Я был вынужден рассказать об этом Сперлиху. «Поймите меня правильно, Хэл, — сказал я. — Конечно, это звучит странно, но прошу вас, не садитесь больше рядом со мной на заседаниях». Я не стал развивать эту тему, все было достаточно ясно. Мне хотелось сохранить самого ценного игрока нашей команды и ни в коем случае не допустить, чтобы он оказался на скамейке запасных. Я решил: самое лучшее, что я могу сделать, — вовсе удалить Хэла из поля зрения Генри. Поэтому я отправил его с рядом поручений в Западную Европу, и вскоре Хэл стал постоянным разъездным уполномоченным по делам нашей фирмы в Европе. Он успешно решал все возникающие там проблемы. Самой большой его удачей была «Фиеста», хотя надо сказать, что этот человек обладал счастливой способностью с одинаковым успехом справляться с любой задачей.

И все же я не сумел уберечь Хэла Сперлиха. Вскоре Генри потребовал его увольнения. «Хэл лучший из наших специалистов, — взмолился я. — Прошу вас, Генри, не делайте этого». Но Генри был непреклонен: «Я не желаю больше говорить об этом. Пусть немедленно убирается отсюда!». Я улетал в Нью-Йорк в этот день и торопился на самолет. «Быть может, отложим это до моего возвращения?» — попытался я оттянуть время.

«Ну что ж, если вы не в состоянии уволить его немедленно, можете убираться вместе с ним», — ответил Генри. Понимая, что это бесполезно, я все же предпринял еще одну попытку образумить босса. «Вспомните, — сказал я, — это же он сделал «Мустанга». Хэл принес нам миллионные прибыли».

«Да какая, в конце концов, разница! — заорал Генри. — Плевать я хотел на это! Я его терпеть не могу и не собираюсь объяснять вам, почему. Я так хочу».

Хэл очень тяжело переживал это. Он надеялся на справедливость, считая, что если его способности позволяют хорошо справляться с делом, то неприязнь босса не помешает ему продолжать работать в компании. Он не учел одного: в «Форд мотор компани» царила диктатура, и поэтому ему пришлось уйти.

«Мы все по уши в дерьме, — сказал я Хэлу на прощание. — Наверное, и мне стоило бы уйти с вами, ведь я барахтаюсь в тех же отбросах, хоть и президент компании. Но знаете, нет худа без добра. Я уверен, что в другой, более демократичной обстановке, вы займете достойное вашего таланта и способностей место. И наступит день, когда вы будете благодарны Генри Форду за то, что сегодня он вас уволил».

Я очень рад, что мои слова оказались пророческими. Почти сразу после увольнения Хэла Сперлиха пригласил на ланч президент корпорации «Крайслер». Он стал работать в этой фирме с начала 1977 года и сразу стал ведущим специалистом в планировании разработки их малогабаритных моделей. Именно в корпорации «Крайслер» Сперлиху удалось осуществить то, что он безуспешно пытался сделать в нашей компании. Забегая вперед, скажу, что не прошло и двух лет, как мы с Хэлом Сперлихом опять работали вместе. Сейчас он президент корпорации «Крайслер». И нельзя считать случайностью, что сконструированные им переднеприводные автомобили, особенно новые мини-фургоны «Т-115»6, то есть именно те модели, против которых так восставал Генри, сегодня неуклонно вытесняют с рынка немалую часть фордовских машин.

Итак, «военные действия» продолжались и в 1977 году. Новая идея Генри заключалась в разработке плана реорганизации нашей системы высшего руководства. Для реализации этой идеи он обратился в фирму «Маккинси энд Ко», оказывающую консультативные услуги по проблемам управления предприятиями. Когда фирма закончила свою работу, я нашел на своем столе маленькую записку. Вот что написал мне один из ведущих менеджеров этой фирмы: «Вас ждут тяжелые времена, Ли. Не понимаю, как вы можете терпеть диктаторские замашки вашего босса. Мне остается только пожелать вам удачи».

Получив пару миллионов в качестве вознаграждения, фирма через несколько месяцев работы рекомендовала следующий план реорганизации нашей системы управления. Они предложили заменить ныне существующую схему управления — председатель совета директоров и президент компании — не некую «тройку», то есть орган высшего управления, состоящий из трех членов.

Официально новая структура стала действовать с апреля 1977 года. Естественно, Генри остался на посту председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Я сохранил свой пост президента, а вице-председателем правления был назначен Фил Колдуэлл.

У каждого из нас был свой круг обязанностей. Но главное, ради чего, собственно, Генри и затеял введение новой структуры, было обнародовано в его меморандуме. В нем черным по белому было написано, что «в отсутствие председателя функции главного директора-распорядителя выполняет вице-председатель правления». Таким образом, Генри оставался первым среди равных, а вот вторым стал теперь Фил Колдуэлл.

С этого момента моя борьба с Генри стала носить открытый характер. Если раньше Форд предпочитал партизанские методы, то теперь, явно осмелев, он сумел урезать мои полномочия, сохранив при этом видимость приличий. Таким дорогостоящим способом Генри, по-прежнему не выступая против меня прямо, поставил надо мной Колдуэлла.

Трудно было придумать что-либо более унизительное. Теперь во время официальных церемоний меня подчеркнуто усаживали за третий стол, в то время как во главе первого восседал Генри, а за вторым — Колдуэлл. Это была публичная пощечина. Я чувствовал себя как заключенный, прикованный к позорному столбу на всеобщее обозрение.

Генри буквально наплевал мне в душу. Моя жена и дети понимали, в каком положении я оказался, и очень переживали за меня. Я всячески стремился оградить их от волнений и не посвящал во все эти унизительные подробности. Однако сдаваться я не собирался. Не знаю, чего больше было в моем упорстве — гордости или глупости, но я не хотел уходить, трусливо поджав хвост.

Трехголовый монстр, в которого превратилось теперь высшее управление компании, был просто смехотворен. Я думаю, мой бывший подчиненный Фил Колдуэлл, совершенно безосновательно вдруг оказавшийся выше меня, прекрасно понимал, что это лишь следствие злой воли Генри. Однажды, оставшись с боссом наедине, я сказал ему, что он совершил большую ошибку, утвердив новую структуру управления. В ответ услышал привычную банальную отговорку: «Выбросьте это из головы, все образуется».

Мне было вдвойне тяжело, потому что на людях приходилось делать вид, будто я поддерживаю нововведение. Однако новая структура высшего управления долго не просуществовала. Генри пошел дальше и через четырнадцать месяцев после ее утверждения, в июне 1978 года, ввел еще одно изменение в высшем руководстве. К трем членам команды присоединился четвертый участник — Уильям Клей Форд, младший брат Генри. Цель этого последнего нововведения была ясна — сохранить присутствие семейства Фордов в руководстве компании в случае болезни или смерти старшего брата.

В результате я оказался уже на четвертой ступеньке в иерархии власти. Теперь я был подотчетен не самому Генри, а Филу Колдуэллу, ставшему заместителем главного директора-распорядителя. Стремясь унизить побольнее, Генри намеренно не сообщил мне об этой новой реорганизации вплоть до момента ее публичного объявления.

Я снова сказал Генри, что его решение — большая ошибка. На сей раз он грубо оборвал меня: «Так решил я и совет директоров!».

Вероятно, тактика «нарезки салями» пришлась Генри по душе. Он продолжал методично препарировать меня, изводя мелкими укусами. Ежедневно я обнаруживал, что от моего тела откромсали еще один кусок. Чаша моего терпения переполнилась, и я дал понять, что больше не собираюсь с этим мириться.

И тогда Генри решил играть в открытую. 12 июня он провел встречу с девятью внешними членами правления, заявив им о своем намерении уволить меня с поста президента. Но на этот раз Генри не нашел поддержки. Члены правления заявили боссу: «Мы считаем, что вы совершаете ошибку. Предлагаем уладить это дело и спустить все на тормозах. Переговоры с Ли мы берем на себя. Но должны перед ним извиниться». Это был небывалый случай. «Подумать только, сегодня мой совет директоров выступил против меня», — так сказал в тот день Генри Франклину Мэрфи.

На следующий день Генри появился в моем кабинете, в третий раз за восемь лет. «Я думаю, мы должны пойти на мировую», — проговорил он.

Совет директоров старался помочь мне преодолеть этот кризис. Они решили, чтобы я вместе с одним из членов совета попытался найти выход из тупика. Следующие две недели были очень насыщенными: я встречался с председателем нью-йоркской компании «Филип Моррис» Джозефом Каллмэном и президентом бостонской фирмы «Стэйт стрит инвестмент корпорейшн» Джорджем Беннетом. Идея встреч принадлежала им, и я не делал из этого никакой тайны. На эти встречи я летал на самолете компании, представляя соответствующие счета для оплаты.

Затишье продолжалось недолго, всего один месяц. Вечером 12 июля 1978 года на обеде для внешних членов совета директоров, который Генри устраивал каждый месяц перед заседанием правления, он опять поставил вопрос о моем увольнении. На этот раз Генри выдвинул совершенно абсурдное обвинение: якобы я готовил заговор против него, тайно встречаясь с внешними директорами, хотя всем было известно, что инициатива исходила от них. В конце концов он заявил, что между нами всегда существовала психологическая несовместимость и дальше он терпеть меня не намерен.

Члены совета директоров все еще надеялись образумить Генри. Они старались доказать, что я вполне лоялен по отношению к нему и вообще очень ценен для компании. Если бы Генри согласился вновь вернуть мне положение второго лица в корпорации, мы могли бы работать, как прежде. Но все было бесполезно. Противодействие правления только подлило масла в огонь. Генри рассвирепел. «Или я, или он. Через двадцать минут жду окончательного решения», — с этими словами он выбежал из зала. Мне кажется, несмотря на столь грозное предупреждение, Генри все еще не был уверен, что добьется своего. Я не склонен преувеличивать собственную значимость, но члены совета понимали, что речь идет о человеке, принесшем компании колоссальные прибыли, недаром ведь меня называли «отцом» «Мустанга», «Марка» и «Фиесты». Вряд ли еще кто-нибудь в фирме пользовался такой же популярностью, как я.

Но Генри уже закусил удила и пошел напролом. Три года своей жизни этот человек потратил на то, чтобы убрать меня из компании, целых три года! Когда же все его попытки заставить меня самого уйти из фирмы закончились неудачей, Генри наконец решился лично перейти в наступление. Он был уверен, что всегда найдет оправдание любому своему поступку.

В ту же ночь мне позвонил Кит Крейн, издатель «Отомоутив ньюс», отраслевого еженедельника автоиндустрии. Он задал мне только один вопрос: «Это правда?» Крейн был близким другом сына Генри Эдсела, и мне стал ясен замысел Форда. Он хотел, чтобы я узнал об увольнении не от него, а косвенно, через прессу. В этом был весь Генри. Никто не мог сравниться с «королем» в умении действовать чужими руками, тем более в таком важном для всей фирмы вопросе.

И тем не менее утром я отправился на работу как обычно. В офисе все было спокойно.

После ланча я уже решил было, что ошибся, подозревая Генри в закулисных переговорах с Китом Крейном. Но когда в три часа дня секретарь Генри вызвал меня к нему в кабинет, я понял: «Вот оно, начинается!».

Генри и его брат Билл сидели за большим мраморным столом для совещаний с таким напряженным видом, что мне все стало ясно. И, как ни странно, в этот миг я почувствовал огромное облегчение. Неимоверной тяжести груз свалился с моей души. Я уже был предупрежден и знал, что меня ожидает. Оставалось лишь уладить формальности. Меня только слегка удивило присутствие Билла в кабинете. Но я достаточно хорошо изучил Генри за эти годы, чтобы сообразить: Билл находится в кабинете отнюдь не случайно. Мне таким образом давали понять, что решение о моем увольнении принято семьей Фордов. К тому же Биллу принадлежал крупнейший в компании пакет акций, поэтому если он был согласен с решением брата, то это означало окончательный приговор.

Возможно, брат понадобился Генри и как свидетель. Он ведь никогда сам не объявлял сотрудникам об увольнении, грязную работу всегда Делали другие. Сколько раз он поручал мне выполнять за него эту тягостную обязанность! Сегодня Генри решил лично сообщить мне о моем изгнании из фирмы, и присутствие Билла как бы упрощало эту нелегкую задачу. Присутствие Билла в первый момент меня обрадовало. Мы были в хороших отношениях и он высоко ценил меня как специалиста. Более того, он даже пообещал мне однажды, что будет сражаться за меня, если возникнет вопрос об увольнении. Я был благодарен Биллу за поддержку, хотя в глубине души отлично понимал, что надеяться на это бесполезно. Никогда еще Билл не осмеливался идти против брата. Но как утопающий хватается за соломинку, так и я тешил себя надеждой, что Биллу удастся повлиять на Генри.

До сих пор не могу спокойно вспоминать эту сцену в кабинете Генри. Все происходящее напоминало дурно разыгранный фарс. Генри мялся и что-то невнятно бормотал. Ведь он никогда еще не произносил слов «вы уволены» и просто не знал, с чего начать. Вот что в конце концов он мне сказал: «Я собираюсь заняться реорганизацией компании. Поэтому вынужден в некоторых вопросах поступать по-своему. Конечно, это нелегко для меня, но я так решил. Мы прекрасно с вами работали. Однако сейчас обстоятельства так складываются, что вам следует уйти. Я думаю, так будет лучше для вас и для компании». Наша беседа продолжалась сорок пять минут, и за все время он умудрился ни разу не произнести эту сакраментальную фразу: «Я вас увольняю».

Все было ясно, но я не мог допустить, чтобы меня так просто выставили за дверь. «Я бы хотел услышать от вас, в чем все-таки причина», — сказал я. Но Генри опять принялся юлить и мямлить: «Понимаете, это личное. Мне не хотелось бы больше ничего объяснять. Так уж получилось».

Но я не сдавался. Мне хотелось заставить его назвать причину, хотелось, чтобы он предъявил мне какие-нибудь претензии, чтобы хоть как-то обосновал свое решение. Я этого не дождался, да и что он мог мне сказать? Ведь никаких убедительных доводов у него не было. Генри пожал плечами и произнес: «Ну, ведь бывает иногда, что кто-нибудь вам не нравится, вот и все».

Я вспомнил о Билле: «Мне бы хотелось знать, что об этом думает ваш брат». Но Билл продолжал сидеть молча, а Генри сказал: «Решение принято и я его не изменю». Мне было очень горько, хотя ничего другого я и не ждал. Билл был членом королевской семьи и этим все сказано.

«Ну что ж, — сказал я, — все ясно. У меня есть определенные права, надеюсь, вы их учтете и у нас не будет разногласий по этому поводу». Я имел в виду различные выплаты и вопрос о пенсии. «Разумеется, это все можно уладить», — ответил Генри. Мы наметили и день официального ухода с поста президента — 15 октября 1978 года, в день моего рождения. Если бы я ушел раньше, то потерял бы значительную сумму.

Я видел, что Генри доволен мирным исходом нашей последней встречи. Действительно, все выглядело вполне благопристойно. И мне захотелось встряхнуть его, дать понять, что я ничего не забыл и не простил. Я тоже произнес речь, в которой напомнил Генри обо всех моих достижениях в компании за эти годы, принесших ей успех и колоссальные прибыли. Два последних года были самыми удачными за всю историю фирмы, и в этом тоже моя заслуга. Мне хотелось, чтобы Генри осознал, какого человека он выкидывает за борт, как ненужную вещь.

Форд слушал меня молча, не поднимая глаз. Я знал, что это наша последняя встреча и уже не мог сдерживаться. «Посмотрите на меня, Генри, — потребовал я, повысив голос, — я хочу, чтобы вы хорошо запомнили мои слова. Сейчас вы на вершине успеха, компания еще никогда не получала такой сумасшедшей прибыли — 1,8 миллиарда долларов второй год подряд.

За два последних года — 3,5 миллиарда долларов! Но этого больше не будет. Хотите знать почему? Да потому, что этого добились я и многие другие люди, работающие на вас. А вы, Генри, и понятия не имеете, как это делается, вы на это просто не способны!».

Поверьте мне, я нисколько не преувеличивал. Генри очень хорошо умел тратить деньги, но самостоятельно добывать их не умел. Он важно восседал на троне и время от времени патетически восклицал: «Боже мой, какие мы молодцы, ребята! Мы делаем деньги!». Он очень гордился своей ролью верховного владыки, но и представления не имел, какие рычаги приводят в действие механизм его компании и как он работает.

Больше говорить было не о чем, но в этот момент Билл наконец-то собрался с духом и попытался повлиять на брата. Однако попытка была слабая, да и запоздалая. Когда мы выходили из кабинета, я увидел слезы на глазах Билла. Он был очень взволнован: «Это ужасно, это не должно было случиться, Генри не прав! Я поражаюсь вашей выдержке, Ли. Вы проработали у нас тридцать два года, а он уволил вас, даже не объяснив причины. Но вы положили его на обе лопатки. Еще никто и никогда не осмеливался так говорить с Генри, Не представляю, как он это выдержал». «Спасибо, Билл, — ответил я с горечью. — Но вы остались здесь, а я для компании уже никто». Я понимал, что Билл неплохой человек, но он один из Фордов, а их семья всегда сплачивалась вокруг лидера, что бы ни случилось. Билл совершенно искренне считал, что я должен оставаться президентом компании, но в то же время искренне верил, что не может заставить Генри изменить свое решение. Тем не менее расстались мы дружески, и я рад этому.

Не успел я войти в свой кабинет, как на меня обрушился шквал звонков. Звонили друзья, сотрудники, расспрашивали о случившемся. Такая новость распространяется мгновенно. Да и Генри не удержался: в этот же день он разослал конфиденциальную директиву высшим управляющим фирмы о том, что отныне они подчиняются Филипу Колдуэллу. Самое интересное, что лишь немногим доставили эту записку в кабинеты. Большинство же обнаружили ее на переднем сиденье своих автомобилей. Некоторые утверждали потом, что якобы Генри сам спускался в гараж для высших менеджеров и лично разложил эти записки.

Я чувствовал себя опустошенным, но на душе было легко. «Слава Богу, наконец-то с этим покончено, мне не придется больше барахтаться в дерьме», — думал я, направляясь вечером домой. Меня уволили, но ухожу я победителем: компания только что завершила самое удачное полугодие за всю историю своего существования.

Дома меня ожидало еще одно тяжелое испытание. Позвонила моя младшая дочь Лия, которая в эти дни была в спортивном лагере. Она в первый раз оказалась вдали от дома, и именно там услышала по радио о моем увольнении. Девочка была потрясена и, разговаривая со мной, захлебывалась от рыданий.

Когда я вспоминаю о тех ужасных днях, самым страшным мне кажется тот горький плач дочери в телефонную трубку. Я никогда не прощу Генри то, как он обошелся со мной. Еще больше я ненавижу его за то, как он это сделал. Он не дал мне возможности поговорить с моими детьми, объяснить им все, предупредить заранее, чтобы ужасная новость не обрушилась на них так внезапно. Ведь Лия была не просто опечалена моим увольнением. Она никак не могла поверить, что я не предвидел подобного исхода, и сердилась, что я ни о чем не рассказал дома. «Почему ты говоришь, что не мог этого знать? — кричала она в трубку. — Ты же президент компании. Ты всегда в курсе того, что там происходит!»

«Прости меня, дорогая. Это особый случай», — больше я ничего не мог ответить дочери. Нелегкая неделя досталась моей девочке. Не думаю, что ребята в лагере были какими-то садистами, но людям иногда свойственно получать удовольствие от того, что они считают справедливым возмездием. Они радовались, что дочь президента фирмы, которая росла в роскоши, вдруг спустилась с небес на землю.

Мой разрыв с Генри был неизбежен, хотя вскоре выяснилось, что решение о моем увольнении он принял внезапно. Я понял это, когда увидел на той же неделе рекламный бюллетень о «Мустанге» модели 1979 года, который компания разослала средствам массовой информации. На снимке, помещенном внутри бюллетеня, я красовался рядом с новым автомобилем. Но уже через несколько недель новую модель «Мустанга» представлял в салоне «Хайат Ридженси» в Дирборне не я, а Билл Бурк.

Это правда, что с большой высоты больнее падать. Впервые мне пришлось испытать это на себе. До сих пор я не представлял, что испытывает человек, которого увольняют, хотя мне самому не раз приходилось увольнять людей.

Я вспомнил об этом через несколько месяцев, когда пришел в корпорацию «Крайслер». Компания находилась в тяжелом положении, мне пришлось начинать с увольнения большого числа менеджеров. При этом я изо всех сил старался быть как можно более деликатным. Слишком хорошо я запомнил, как мучительно для человека оказаться вдруг уволенным.

Но это было позже, а тогда, сразу после увольнения, я вдруг ощутил себя в пустоте, как бы вычеркнутым из жизни. Люди, окружавшие меня, друзья, коллеги, подчиненные разом исчезли, они боялись не только встречи со мной, но и телефонных разговоров. Еще недавно я был большим человеком, «отцом «Мустанга», знакомством со мной гордились, а теперь боялись вслух произнести мое имя. Я стал человеком, которого надо избегать, превратился в изгоя, в парию. Генри хотел истребить всякое упоминание обо мне. Естественно, все сторонники Якокки подлежали увольнению. И тот, кто не порывал со мной все связи, рисковал немедленно распрощаться с компанией. Звонить по телефону мне тоже было опасно: разговоры могли прослушиваться. Даже случайно встретив меня где-нибудь на автомобильной выставке, мои прежние друзья испуганно шарахались в сторону. Наиболее смелые отваживались обменяться со мной быстрым рукопожатием, после чего тут же скрывались в толпе. Не дай Бог, какой-нибудь ушлый фоторепортер из «Детройт фри пресс» успеет щелкнуть эту сцену! Если бы подобный снимок в газете попался на глаза Генри, он мог бы сурово наказать смельчака, вряд ли тот отделался бы легким испугом за общение с отверженным.

В первую же неделю после моего увольнения Генри позвонил Уолтеру Мэрфи, ближайшему моему сотруднику, который двадцать лет возглавлял наш международный отдел по связям с общественностью. Звонок раздался в полночь, и Генри без всяких предисловий спросил Мэрфи: «Вы любите Якокку?»

«Да», — так же прямо ответил Уолтер. «В таком случае я вас увольняю», — прорычал Генри.

И хотя на следующий день он отменил свое решение, этот случай показывает, до какой степени он меня ненавидел. Как-то по прошествии нескольких месяцев после моего ухода их компании два моих старых друга, Фред и Варне Коди, устроили банкет в мою честь. Только несколько человек из фирмы «Форд» осмелились появиться на нем. Из ответственных лиц был один Бен Бидуэлл. Он очень рисковал, встречаясь со мной. Когда на следующий день Бен появился на работе, его ожидал разнос. Его заставили назвать всех, присутствовавших на банкете. Было очевидно, что Генри пристально следит за моей жизнью. После увольнения я в течение пары лет продолжал пользоваться услугами штатного массажиста фирмы, моего большого приятеля, он по-прежнему приходил ко мне домой. Когда однажды массажист вдруг не явился, я позвонил ему и услышал, что больше он ко мне не придет — ему запретили это делать. Вероятно, кто-то донес Генри, что этот человек продолжает бывать у меня. Конечно, он не захотел из-за меня лишиться своего места. Вы не поверите, но почти через четыре года после моего ухода из фирмы руководительницу бригады стюардесс, летавших на самолетах компании, понизили в должности. Ее перевели в рядовые стюардессы только за то, что она осталась в дружеских отношениях с Мэри и моими дочерьми.

В то нелегкое время я особенно тяжело переживал предательство близких людей. Двадцать пять лет я тесно общался с человеком, которого искренне считал одним из самых лучших своих друзей в фирме. Мы дружили семьями, по пятницам играли в покер, выезжали вместе на отдых. Мы были очень близки. Но как только меня уволили, мой «друг» исчез, испарился, и я больше никогда его не видел. Он и по телефону ни разу не позвонил. Даже на похороны Мэри в 1983 году он не пришел...

Именно тогда до меня дошел глубокий смысл любимого выражения моего отца, который часто повторял: «Вы можете считать, что прожили счастливую жизнь, если сохраните до дня вашей смерти хотя бы пять настоящих друзей!». Как он был прав! Можно долгие годы считать человека своим другом, переживать с ним невзгоды и радоваться удачам, стараться помочь ему выбраться из трудных положений, и вдруг в один далеко не прекрасный день, когда сам оказался в беде, обнаруживаешь, что друга-то и не было. В такие минуты начинаешь понимать, что жизнь — очень сложная штука. Это был горький урок.

Я все время думал о том, имел ли я право подвергать такому испытанию своих близких, мог ли уберечь их от страданий? Ведь им было еще тяжелее, чем мне. Первый сердечный приступ случился у Мэри через три месяца после моего увольнения. Ее болезнь прогрессировала, и с тех пор тревога уже не покидала меня. Наша счастливая жизнь перевернулась в одно мгновение. Я не склонен винить судьбу, это произошло по злой воле одного-единственного жестокого человека.

Как я ждал в первое время после увольнения, что кто-нибудь из друзей позвонит мне, предложит просто посидеть за чашечкой кофе. Я был бы благодарен за любую банальную фразу вроде: «Знаете, мне ужасно неприятно, что все так случилось, не унывайте, дружище!». Я очень нуждался в сочувствии и поддержке, и для меня было величайшим потрясением, что мои друзья из фирмы отвернулись от меня. Я как будто умер для большинства из них. Конечно, их можно понять. Они не виноваты, что работали в компании, глава которой был диктатором, и в один момент могли расстаться с должностью, если бы продолжали общаться со мной. К тому же у всех были семьи, дети, дома, все это требовало расходов, а они не хотели рисковать.

Но вот кого я отказываюсь понимать, так это членов совета директоров. Это были столпы общества, стоящие на страже «Форд мотор компани». Они обладали достаточными полномочиями, чтобы не допускать злоупотреблений властью со стороны высшего руководства фирмы и служить своего рода сдерживающим фактором. Однако на деле они занимали совсем иную позицию, их заботила только собственная безопасность и пока их не трогали, они покорно следовали за лидером.

Я знаю, все они относились ко мне с глубоким уважением, тогда почему же позволили Генри расправиться со мной? Вполне возможно, что им не удалось бы помешать Генри уволить меня. В таком случае хотя бы некоторые из них тоже могли бы сделать выбор — остаться под началом диктатора или подать в отставку в знак протеста. Но никто из них так не сделал. Ни один не нашел в себе мужества сказать: «Это просто безобразие. Вы хотите уволить человека, благодаря которому компания получает миллиарды? В таком случае и я ухожу вместе с ним».

Мне бы хотелось спросить членов совета директоров, как им удается спать спокойно?

Наверное, мне никогда не раскрыть эту тайну. Никогда я не узнаю, почему ни Джо Каллмэн, ни Джордж Беннет, ни Фрэнк Мэрфи, ни Картер Берджес — никто из них не посмел выступить против несправедливого решения Генри. И я никогда не узнаю, как они объясняли свое поведение самим себе или кому бы то ни было и почему молчала их совесть. После моего ухода из компании только Джо Каллмэн, Мэриан Хискелл и Джордж Беннет обменялись со мной парой слов. Мэриан позвонила мне в тот день, когда я официально занял пост в корпорации «Крайслер». Она поздравила меня и пожелала удачи. Да, эта женщина — настоящая леди.

С Джорджем Беннетом из фирмы «Стэйт стрит инвестмент» мы тоже остались в хороших отношениях. Он сказал мне: «Ли, я бы ушел вместе с вами, но у меня не хватило мужества. Я ведь возглавляю пенсионный фонд Форда, и если бы последовал за вами в «Крайслер», то сразу был бы отстранен».

Когда умерла Мэри, я получил письмо с соболезнованием от Билла Форда и записку от Франклина Мэрфи. И это все. Больше никто из членов правления компании, с которыми я проработал бок о бок столько лет, ни единым словечком не поддержал меня в эту трагическую минуту.

После моего увольнения Рой Кон на годовом собрании акционеров обратился к Генри с вопросом: «Какую выгоду получили держатели акций от увольнения Якокки?». Но Генри не так-то легко было смутить. Он ответил, улыбаясь: «Мое решение поддержано советом директоров, а остальная информация остается закрытой».

Увольнение Ли Якокки вызвало большой резонанс в автомобильном бизнесе и широко обсуждалось в средствах массовой информации. «Это напоминает остросюжетный роман из жизни героев автомобильной индустрии», — так прокомментировал мое увольнение Уолтер Кронкайт, излагая подробности в программе вечерних новостей Си-Би-Эс. А «Нью-Йорк тайме» назвала мой уход из компании «одним из самых драматических потрясений за всю историю «Форд мотор компани», поместив сообщение об этом на первой полосе. Подобный комментарий говорил о многом, потому что многолетняя история компании Форда никогда не отличалась спокойствием.

Наш отраслевой еженедельник «Отомоутив ньюс» посвятил этому событию большую статью. Там говорилось, что я получал миллион долларов в год и что «все эти деньги, до последнего пенни, честно заработаны». Не скрою, мне было приятно читать эти строки. Не осмеливаясь открыто критиковать Генри, еженедельник отдавал должное моим деловым качествам. Статья заканчивалась словами: «Ведущий игрок удален из команды автобизнеса и теперь свободен, как птица».

Комментируя случившееся, многие известные журналисты отмечали, что настораживает сам способ моего увольнения. Джек Иген, выступая на финансовой полосе «Вашингтон пост», писал: «Вызывает тревогу тот факт, что такой гигант автоиндустрии, как «Форд мотор компани», зависит, по существу, от прихоти одного человека, превратившись таким образом в некое удельное княжество».

В том же духе высказалась и одна из газет в Уоррене, штат Род-Айленд. Автор статьи процитировал то место из сообщения о моем увольнении в «Уолл-стрит джорнэл», где говорилось, что я позволил моему самолету летать «слишком близко от самолета № 1 ВВС»(10). И далее журналист делал такой вывод: «Вы не задумывались над тем, кем является для Америки Генри Форд? Неужели он так велик, что любой его поступок может отразиться на жизни всех американцев? Вас это не пугает? Во всяком случае, сама компания «Форд» полностью зависит от этого стареющего самонадеянного человека, который ни перед кем не несет ответственности и ни с кем не считается».

Но дальше всех пошел Николас фон Хоффман, обозреватель синдикатного печатного агентства. Он вообще обозвал Генри Форда «шестидесятилетним юношей» и как бы подвел черту под этим высказыванием: «Как можем мы быть уверены в сохранении своей работы, если даже такой человек, как Ли Якокка, не имеет никаких гарантий?».

_____

10) Персональный самолет президента США. [обратно]

Глава 10. На следующее утро

Узнав о моем увольнении, дилеры подняли восстание. Президентом Союза дилеров компании «Форд», в состав которого входили 1200 членов, был Эд Малэйн из Берген-фидца, штат Нью-Джерси. Он уже давно подозревал, что в моих отношениях с Генри не все благополучно. Малэйн по собственной инициативе направил Генри и всем членам совета директоров письмо в мою защиту, в котором призывал оставить меня на посту президента.

Генри в ответ посоветовал ему заткнуться и не лезть куда не следует. Вероятно, Генри решил, что это письмо — моих рук дело. Однажды, проходя мимо его кабинета, я услышал, как он орал в трубку: «Этот сукин сын Малэйн пляшет под дудку Якокки. Они вместе сочиняли это письмо». Разумеется, я не имел ни малейшего понятия о намерениях Эда, но объяснять что-либо Генри было бесполезно.

Малэйн не успокоился и после моего увольнения развернул настоящую кампанию в мою защиту. Он потребовал возвратить меня на пост президента и ввести в состав членов правления представителя от Союза дилеров. Приводя аргументы в мою защиту, Малэйн подчеркивал, что общий размер капиталовложений всех дилеров фирмы в свои предприятия составляет около десяти миллиардов долларов. По его мнению, именно я смог наилучшим образом обеспечить стабильность такого объема инвестиций. Эда поддержали дилеры, являвшиеся акционерами компании, и организовали коллективный протест. Однако и эта попытка не удалась.

Все старания Малэйна вернуть меня на пост президента окончились неудачей. Но этот «бунт на корабле» заставил Генри всерьез задуматься о сохранении дилерского корпуса компании после моего ухода. Буквально на следующий день после моего увольнения все дилеры фирмы «Форд» в Соединенных Штатах получили письмо, в котором Генри уверял, что их интересы нисколько не пострадают, поскольку в фирме «достаточно высококлассных администраторов, способных учесть требования дилеров и хорошо владеющих вопросами конъюнктуры рынка».

Всем было ясно, однако, что это письмо Генри — неуклюжая попытка успокоить дилеров и мало соответствует истине.

Сочувствие и добрые пожелания дилеров очень поддержали меня в те тяжелые дни. Обо мне часто писали как о «слишком требовательном», «суровом» и даже «безжалостном» человеке. Не думаю, что дилеры так дружно бросились бы меня защищать, если бы эти характеристики соответствовали действительности. Естественно, у нас бывали разногласия, но я всегда старался поступать по справедливости. Я обращался с ними по-человечески, в то время как Генри предпочитал политику устрашения, действуя окриками и разносами. К тому же многие дилеры стали миллионерами благодаря мне, и они не забывали об этом.

Оставалось решить вопрос об окончательном расчете со мной. Генри поручил это щекотливое дело Биллу Форду и члену правления Картеру Берджесу. Они прекрасно знали, сколько я должен получить, но вели себя, как базарные торговки, яростно препираясь из-за каждого пенса. В конце концов, чтобы получить все, что мне полагалось, я был вынужден нанять Эдварда Беннета Уильямса, самого знающего из всех известных мне юристов. В итоге мне удалось буквально выдрать у них лишь 75 процентов от фактически причитавшейся суммы. Картер Берджес и Генри Нольте, главный юрист компании, старались перещеголять друг друга, наперебой доказывая мне, что ими руководит лишь стремление к справедливости. Но поскольку, мол, прецедентов подобных денежных расчетов еще не было, они вынуждены стоять на страже «интересов держателей акций». Билл Форд слушал всю эту галиматью молча, закусив губу, но ни разу не попытался одернуть их.

Многие мои теперь уже бывшие сотрудники написали мне сочувственные письма. Было также много писем и телефонных звонков от «охотников за специалистами», предлагавших свои услуги в поисках нового места работы.

Кто знает, как бы я поступил, если бы в то памятное утро не оказался на складе автодеталей. Быть может, я решил бы какое-то время отдохнуть, отвлечься, поиграть в гольф или отправиться, наконец, в путешествие всей семьей. Да мало ли чем еще может заняться состоятельный человек, впервые в жизни оказавшийся не у дел. Мне кажется, именно это унизительное положение и заставило меня спустя всего две недели согласиться с предложением занять пост президента корпорации «Крайслер». Бушевавшая во мне ярость была настолько сильна, что я, скорее всего, попросту сгорел бы, если бы не получил возможность с головой погрузиться в новое дело. Я задыхался от гнева, и работа была лучшим способом вернуться к жизни.

Кстати, после увольнения я впервые мог позволить себе пригласить к нам на обед президента корпорации «Дженерал моторс» Пита Эстеса и его жену Конни. Хотя они жили рядом, за все годы нашего знакомства мы ни разу не встречались в неофициальной обстановке, так как оба придерживались неписаного правила, предписывающего менеджерам наших компаний держаться подальше друг от друга. Пока я работал в компании «Форд», то вынужден был неукоснительно следовать этому правилу, поскольку считалось, что если менеджеры разных компаний вместе играют в теннис или в гольф, это означает только одно — они сговариваются о ценах на автомобили. Или, еще того хуже, замышляют заговор, чтобы уничтожить нашу систему свободного предпринимательства. Поскольку «Дженерал моторс» постоянно опасалась своего расчленения из-за того, что она являлась монополией, ее менеджеры были особенно осторожны. Это звучит забавно, но люди, занимающие высокие посты в компаниях «большой тройки», редко даже здоровались друг с другом, а о каком-либо дружеском общении и речи не было. Таков был кодекс поведения в те годы в Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хиллз.

Теперь я получил редкую возможность не соблюдать этот кодекс. Особенно радовалась Мэри. Она любила Конни Эстес и могла наконец открыто встречаться с ней и ее семьей. Увы, моя дружба с Питом оказалась слишком кратковременной. Мы вновь стали «чужими», как только я вступил на пост президента компании «Крайслер».

Хочу упомянуть об одной газетной публикации, появившейся вскоре после моего увольнения. Одна из детройтских газет напечатала статью, в которой меня называли слишком «бесцеремонным». «Сыну итальянского иммигранта, родившемуся в Аллентауне, штат Пенсильвания, очень далеко до Гросс-Пойнта», — утверждала газета, ссылаясь на «представителя семьи Фордов». Это было омерзительно, но я уже ничему не удивлялся. Для Фордов я всегда был чужаком.

Генри считал, что все итальянцы связаны с мафией. Думаю, немалую роль в этом сыграл роман «Крестный отец». Именно эта книга помогла Генри утвердиться в мысли, что все без исключения итальянцы связаны с преступным миром. В последние годы он был убежден, что и я, конечно, принадлежу к мафии, как бы ни пытался маскироваться.

Представляю, как бы затрясся Генри, если бы узнал об одном телефонном звонке, раздавшемся у меня дома вскоре после той гнусной публикации. Сняв трубку, я услышал, как мужской голос с итальянским акцентом произнес: «Этот мерзавец оскорбил честь вашей семьи. Если то, что мы прочитали в газете, правда, он получит по заслугам. Вам достаточно только позвонить по телефону, который я вам дам, и мы ему руки и ноги переломаем. Соглашайтесь, и вы облегчите душу и себе, и нам».

«Спасибо, — ответил я, — но это не мой стиль. Не думаю, что это принесло бы мне удовлетворение. И знаете, если бы я хотел прибегнуть к насилию, то с большим удовольствием сам бы переломал ему руки и ноги, и не только».

Еще в 1975 году, когда Генри затеял направленное против меня расследование, он постоянно намекал на мои связи с мафией. До сих пор мне ни разу не приходилось встречаться с ее представителями. И вот, пожалуйста, случилось то, чего так опасался Генри. Я получил возможность связаться с теми самыми людьми, которые вселяли в него страх и ужас.

Я вовсе не сторонник евангельской заповеди подставлять другую щеку, если тебя ударили по одной. Генри Форд вполне заслужил любую кару хотя бы за то, что сломал жизнь многим достойным людям. Но я отомстил ему, не применяя насилия. Моя месть была более изощренной. Генри Форд до сих пор выплачивает мне в виде пенсии немалые деньги за то, что я каждое утро приступаю к работе, смысл которой в том, чтобы ухудшить положение его компании, а значит, и его самого.

Понадобилось время, чтобы я мог отойти от шока и начать рассуждать спокойно. Мне хотелось понять, в чем причина того, что произошло между Генри и мной. Увольнение — это страшный удар, и, наверное, нет большой разницы, являетесь вы при этом президентом компании или дворником. Вы копаетесь в себе и ищете ошибку, которая привела к такому финалу. Размышляя над этим, я пришел к выводу, что никогда не стремился стать первым яйцом в компании. Просто я принимал как факт, что во главе компании «Форд» всегда будет стоять член семьи Фордов. Это была аксиома, и я не собирался ее оспаривать. В конце концов, если бы такое желание у меня возникло, я мог бы стать главным исполнительным директором в какой-нибудь другой фирме. И такая возможность у меня появлялась не раз. Но в том-то все и дело, что такого непреодолимого стремления у меня не было, иначе я бы уже давно ушел. Меня устраивало мое положение в фирме, я был доволен и своей работой, и отношениями с Генри.

И так продолжалось до 1975 года, после чего я стал угрозой для «короля», и меня уволили.

Генри всегда с подозрением относился ко второму лицу в фирме. Он был из тех хозяев, которые любого человека на этом посту воспринимают как угрозу своей безопасности. Так в старину знатный лорд опасался крестьянских бунтов.

Наверное, я был излишне самонадеян, когда считал, что уж меня-то такая участь не постигнет. Мне казалось, что я в чем-то умнее и удачливее остальных. Как я ошибался! Надо было лишь поглубже вникнуть в историю компании. Ведь мне было известно, как были изгнаны из «рая» многие достойные люди. Это и Эрни Брич, и Тэкс Торнтон, и Макнамара, «вундеркинды», которые не могли дождаться момента, когда можно будет покинуть фирму. И разве я не помнил, как Бичем постоянно повторял: «Этот тип — хитрый ловкач, с ним всегда надо готовиться к худшему»? А Эрие Миллер, Банки Кнудсен и даже друг Генри Джон Багэс? Почему падение этих людей не заставило меня насторожиться? Стоило лишь проследить историю фирмы, и моя карьера предстала бы передо мной в истинном свете. Но мой внутренний голос молчал, и я прошел свой путь до конца.

Нельзя не учитывать и болезнь Генри. Как всякий параноик, он был убежден, что я только и жду благоприятного момента, чтобы обойти его семью и захватить власть. В интервью журналу «Форчун» Генри признавался: «Я понял, что не вечен, когда в январе 1976 года заболел ангиной. Естественно, меня волновало, что будет с «Форд мотор компани», когда меня не станет. Ли Якокка не был тем человеком, который смог бы заменить меня на посту председателя совета директоров». Вряд ли Генри сумел бы внятно объяснить кому бы то ни было, включая и самого себя, почему он был так в этом уверен.

И, наконец, Генри Форд был некоронованным «королем», главой одной из последних великих династий Америки. Инстинкт самосохранения в любой династии — основной. Все, что может оказать влияние на династию — и хорошее, и плохое, и даже никакое — все подвергается сомнению в уме человека, ее возглавляющего, все представляет потенциальную опасность.

Своим преемником Генри всегда видел только своего сына Эдсела и никогда не скрывал этого. Я отравлял ему жизнь самим фактом своего существования, поскольку являлся, по его мнению, преградой, мешающей воплощению этого плана. Один мой приятель часто повторял: «Берегитесь, Ли! Первое фиаско «Эдсела» вас не задело. Но уж второе-то наверняка не минует».

После моего увольнения я видел Генри Форда лишь один раз, через четыре с половиной года. Кэтрин Грэм пригласила нас с Мэри на один из приемов, которые устраивались по всей стране в связи с пятидесятилетним юбилеем журнала «Ньюсуик». В Детройте такой прием состоялся в танцевальном зале «Центра Ренессанса». Поистине, неисповедимы пути Господни!

Весь вечер я был рядом с Мэри, она неважно себя чувствовала (это было всего за несколько месяцев до ее смерти). Рядом с нами за столом сидел Билл Бонд. Мы были рады пообщаться с лучшим диктором последних известий и просто отличным парнем. Мэри и Билл оживленно разговаривали, когда я вдруг оглянулся и увидел Генри. Он и Кристина шли вдоль шеренги встречающих. «Проклятье!» — выругался я. Мэри подняла глаза и тоже воскликнула: «Черт возьми!».

Я часто представлял себе эту встречу. Хоть я и не агрессивен по натуре, мне почему-то хотелось, чтобы это случилось в момент, когда я выпью несколько рюмок. В моем воображении эта сцена всегда заканчивалась мордобитием, так что я и в самом деле опасался, сумею ли сдержать себя.

Генри тоже заметил меня. Наши взгляды встретились. Я поклонился, с интересом ожидая, как поступит Генри. Он мог тоже поклониться, пробормотать «привет» и поскорее скрыться в толпе. Существовал и второй вариант. Генри мог бы подойти к нашему столу, пожать мне руку, перекинуться парой слов. Быть может, он бы даже похлопал меня по плечу, мол, кто старое помянет, тому глаз вон. Именно так поступил был человек достойный, но я хорошо понимал, что вряд ли Генри на такое способен. И наконец, третья возможность — спастись бегством. И Генри выбрал последнее. Он бросился в сторону, увлекая за собой жену. Больше я никогда не встречал Генри Форда.

Много времени прошло с того памятного дня 13 июля 1978 года. Раны, нанесенные этим человеком мне и моей семье, понемногу затянулись, но шрамы от них останутся навсегда.

Но меня ждала новая работа, моя карьера в автобизнесе продолжалась.

Часть III

В КОМПАНИИ «КРАЙСЛЕР»

Глава 1. Приглашение к конкурентам

Если бы я имел представление хоть о малой толике тех проблем, с которыми мне пришлось столкнуться, заняв пост в корпорации «Крайслер», я бы ни за какие соблазны мира не согласился так работать. Слава Богу, что нам не дано заглянуть в будущее, иначе многие захотели бы свести счеты с жизнью. Но милосердие Божие бесконечно, поэтому нам известно только сегодня.

Как только распространилась весть о моем официальном увольнении, я получил ряд приглашений компаний, в их числе были «Интернэшнл пэйпэр» и «Локхид». Владелец фирмы «Рэйдие шэн» Чарлз Тэнди предложил мне пост в своей компании, в школе бизнеса Нью-Йоркского университета мне предложили стать деканом. Некоторые предложения воспринимались мной весьма серьезно. Но мне хотелось продолжать работать в автобизнесе. 54 года — возраст, когда чувствуешь себя еще молодым, чтобы уйти на пенсию, но уже старым, чтобы начать что-то новое. Автомобили были моей жизнью.

Я не был сторонником мнения, будто можно свободно переходить из профессии в профессию, что президент компании «Форд» может с такой же легкостью возглавлять крупную компанию в другой отрасли. Такая аналогия похожа на то, если бы саксофонист из джаз-оркестра начал играть на рояле в симфоническом. Саксофонист отказался бы от этого, так как в джазе он играет уже 20 лет.

Одно предложение было от автомобильной компании — французская фирма «Рено» предложила мне стать консультантом по мировой автоиндустрии. Но это было не для меня. Я привык быть профессионалом на практике. Если я делаю работу хорошо, вы можете положиться на меня. Если же я делаю работу плохо, то увы.

Мой предпринимательский дух не мог успокоиться. Летом 1978 года мне не давала покоя идея проекта, который я назвал «Глоубл моторс». Это был по-настоящему грандиозный проект, на осуществление которого требовалось время. Я лелеял мечту создать консорциум автомобильных компаний Западной Европы, Японии и Соединенных Штатов. Объединившись, мы могли бы противостоять всевластию «Дженерал моторс». Я представил себя вторым Альфредом Слоуном, который реорганизовал много лет назад «Дженерал моторс». Мне он казался настоящим гением автобизнеса.

Членами консорциума я представлял компании «Фольксваген», «Мицубиси» и «Крайслер», впрочем, состав мог быть и другим: «Фиат», «Рено», «Ниссан» или «Хонда». Из американских могла быть компания «Крайслер». По моему мнению, компания «Дженерал моторс» не могла объединяться с какой-нибудь другой, так как она была очень велика. Мысль о компании «Форд» вообще не возникала по понятным причинам. На корпорацию «Крайслер» могло быть возложено обеспечение инженерно-конструкторской базы нового консорциума. Сильной стороной фирмы «Крайслер» были высококлассные инженерные кадры.

Я обратился к своему другу Биллу Саломону из инвестиционной фирмы «Саломон бразерс» в Нью-Йорке сделать статистический анализ такого слияния. Я же занялся сбором информации об автомобильных компаниях, в том числе «Крайслер». А конкретнее, я занимался изучением состояния балансовых отчетов. Вскоре я заметил, что существует значительное отличие между состоянием дел на бумаге и практическим функционированием.

Таким образом, фирма «Саломон бразерс» сделала вывод о том, что самым большим барьером при формировании «Глоубл моторс» являются американские антитрестовские законы. Но положение может измениться кардинально всего за пять лет! Сейчас Белый дом выдает разрешение на создание совместного предприятия двух самых крупных фирм «Дженерал моторс» и «Тойота». Но в 1978 году слияние компаний «Крайслер» и «Америкэн моторс» было невозможно.

После моего увольнения из фирмы «Форд» город наполнился слухами о возможном приглашения меня в корпорацию «Крайслер». В то время у фирмы были определенные трудности и естественно, что люди сделали соответствующие выводы. Бывший губернатор штата Флорида и мой друг Клод Керн спросил меня, хочу ли я приехать в Нью-Йорк на ленч с членами совета директоров корпорации «Крайслер» Диком Дилуортом и Луисом Уорреном. Дилуорт вел финансовые дела семьи Рокфеллеров, а Уоррен работал в качестве юриста с фирмой «Крайслер» тридцать пять лет. Я решил встретиться с ними. До сих пор помню, что мы тогда ели — устрицы, я съел их целую дюжину.

В тот момент наш разговор имел общий характер. Дилуорт и Уоррен корректно намекнули мне, что беседуют со мной как частные лица. Они дали мне понять, что очень обеспокоены состоянием дел в компании «Крайслер».

Я не прерывал своих отношений с Джорджем Беккетом, убедившись, что, несмотря на свое членство в совете директоров фирмы «Форд», он остался моим настоящим другом. Кроме участия в правлении компании «Форд», он также был членом совета директоров фирмы «Хьюлетт Паккард». А Билл Хьюлетт, один из создателей этой компании и очень обаятельный человек, был членом правления корпорации «Крайслер». Хьюлетту было известно, что мы с Беннетом друзья, и Джордж посвятил его в истинное положение дел.

Позже мне позвонил председатель совета директоров корпорации «Крайслер» Джон Риккардо. Вместе с Диком Дилуортом он выразил желание встретиться со мной в отеле «Пончартрейн», который находился в нескольких кварталах от фордовского «Центра Ренессанса». Теперь уже шел разговор о моем непосредственном устройстве в фирме «Крайслер».

Встреча была организована как можно незаметнее. Приехав на собственной машине, я прошел в отель с бокового входа. Об этой встрече не знал даже президент корпорации «Крайслер» Джин Кафьеро. О плохих взаимоотношениях Риккардо с Кафьеро знал весь город.

Поведение Дилуорта и Риккардо во время встречи было очень сдержанным. «Мы давно обсуждали вопрос о реформировании предприятия, — сказал Риккардо. — Дела наши плохи». Они говорили обиняками, ходили вокруг да около, не раскрывая своих замыслов. Наконец я не выдержал и поставил им конкретный вопрос: «Для чего мы здесь собрались?».

«Для того, чтобы пригласить вас к нам на работу, — ответил Риккардо. — Хотите ли вы вернуться в автоиндустрию?»

Я сказал, что прежде чем дать однозначный ответ, мне необходимо уточнить некоторые вопросы. «Я не хочу покупать кота в мешке, — сказал я. — Мне надо знать, каково положение в фирме. Какие наличные средства у вас имеются? Существует ли план на следующий год? Что представляют собой будущие модели? И отдельный вопрос: можно ли изменить ситуацию?»

Следующие встречи проходили в отеле «Нортфилд Хилтон» в пригороде Детройта. Несмотря на безнадежность обрисованной Риккардо ситуации, мне показалось, что ее можно изменить в течение года. Конечно же, Джон или кто-нибудь другой в фирме не хотел вводить меня в заблуждение. Самой большой проблемой фирмы «Крайслер» была неосведомленность даже высшего руководства об истинном состоянии дел. Они были в курсе того, что положение плохое, но не знали, что фирма еле дышит.

Предложение войти в фирму «Крайслер» мне понравилось. После встреч я каждый раз советовался с Мэри.

Она говорила мне так: «Нигде ты не будешь чувствовать себя комфортно, кроме автобизнеса. Ты не можешь сидеть дома. Мы должны взять реванш над этим подлецом Генри». Я советовался также и с детьми. Они были единодушны: «Если ты хочешь почувствовать себя счастливым, иди туда».

Я хотел занимать такой пост, на котором мне была бы гарантирована самостоятельность в действиях. Мне надоело быть на вторых ролях в фирме. Соглашаясь работать в корпорации «Крайслер», я хотел быть numero uno не позднее чем через год. Других условий не могло быть!

Таково было мое желание даже еще при обсуждении вопроса о моем приходе в фирму «Крайслер». Мое поведение основывалось на опыте работы с Генри. Для того чтобы реанимировать компанию, мне нужна была свобода. Конечно же, мой стиль работы значительно отличался от стиля работы фирмы «Крайслер». Если бы мне не дали гарантии, что я буду самостоятелен в управлении фирмой, я бы не принял этого предложения.

Мне казалось, что Риккардо хотел сохранить за собой посты председателя совета директоров и главного директора-распорядителя, а мне предложить пост президента и главного коммерческого директора. Но затем я понял, что заблуждался. «Вы меня неправильно поняли, — сказал он. — Я не хочу больше оставаться на этом посту. Нужен только один хозяин. Если мы будем работать вместе, то им станете вы. В другом варианте нет смысла».

Я проникся к нему сочувствием, потому что он действовал по собственной инициативе, совет директоров не давал ему полномочий для разговора со мной. Он понимал, что не в силах спасти компанию. Он хотел расстаться с Кафьеро, понимая при этом, что с моим приходом в корпорацию он должен будет покинуть пост председателя, совета директоров. Мы сошлись на том, что пока я получаю пост президента, а с 1 января 1980 года становлюсь председателем совета директоров и главным директором-распорядителем. Но волею обстоятельств Риккардо ушел раньше, и я занял его посты уже в сентябре 1979 года.

Джон Риккардо и его жена Телма бьши прекрасными людьми, с которыми мне из-за кризиса корпорации «Крайслер» не удалось сблизиться по-настоящему. Но сейчас совершенно понятно, что Джон пожертвовал собой ради компании. Он брал на себя непосильную ношу, стремясь сделать как можно более безболезненным переход на следующий этап. В своем роде это был настоящий герой.

На следующем этапе моего поступления в компанию я встретился с комиссией по назначению жалованья. Встреча состоялась в апартаментах фирмы в гостинице «Уолдорф тауэрс» в Нью-Йорке. Я продолжал сохранять меры предосторожности и поэтому поднялся на лифте на 34 этаж, где находились апартаменты фирмы «Форд», а потом спустился на два лестничных марша ниже в номера корпорации «Крайслер». Риккардо приехал на другом лифте.

Это пока было необходимо, так как печать могла опередить события, независимо от их реального хода. Но все обошлось, никакая информация о приеме Якокки в компанию «Крайслер» не просочилась на страницы печати. Только в одном нью-йоркском журнале за неделю до объявления о моем назначении появились туманные намеки на это.

Опубликование в ноябре официального сообщения о моем назначении президентом корпорации «Крайслер» было сильным ударом для Генри Форда. В подобных случаях уволенный обычно получал свою пенсию и тихо затем жил во Флориде. То, что я остался в автомобильной столице, привело Генри в ярость. Когда он получил эту весть, он потерял сон и в злобе метался по комнатам. У него и раньше была склонность к употреблению алкоголя, но тогда он совсем запил. Слухи утверждали, что за ночь он выпивал две бутылки «Шато-Лафит-Ротшильд». Как вы понимаете, это дорогое удовольствие, так как одна бутылка стоит 120 долларов. Правда, наверняка счета за это вино оплачивались акционерами корпорации «Форд».

При моем увольнении мне предполагалось выплачивать выходное пособие в сумме полутора миллионов долларов. Но договор содержал одну оговорку, согласно которой в случае, если я начинаю работать в другой автомобильной компании, деньги необходимо вернуть.

«Пусть это вас не тревожит, — сказал Риккардо. — Эта сумма вам будет компенсирована». Когда появилось сообщение о моем назначении, в прессе поднялась большая шумиха относительно того, что мне выплатили полтора миллиона долларов за мое согласие занять пост президента корпорации «Крайслер». Но в реальности я не получил ни цента. Мне удалось заработать эти деньги посредством многолетней службы в компании «Форд», причем с отсрочкой выплаты, плюс выходное пособие и пенсия за выслугу лет. И «Крайслер» только компенсировал эти деньги. Таким образом, корпорация выкупила мой контракт у «Форда».

Во время работы в корпорации «Форд» мое официальное годовое жалованье составляло 360 тысяч долларов, хотя в благополучные времена вместе с премиями оно могло составлять миллион долларов. Зная, что компания «Крайслер» не может мне предоставить большего жалованья, я согласился на такое, какое получал в компании «Форд».

Надо признать, что жалованье самого Риккардо тогда составляло 340 тысяч долларов. Это создавало определенную проблему, так как я начинал с поста президента, а Риккардо по-прежнему занимал более высокий пост председателя совета директоров. Было бы неприлично, если бы моя зарплата была больше его. Проблема была вскоре решена постановлением совета директоров, которое повысило жалованье Риккардо до 360 тысяч долларов.

В принципе, я никогда не претендовал на большое жалованье. Я трачу не много денег, но убежден, что престиж поста должен определяться высоким жалованьем. Почему же человек хочет стать президентом компании, неужели этот пост доставляет ему радость? Да, и это тоже. Но в то же время он отбирает силы. Отчего президенту приходится так много работать? А потому, что в итоге он может сказать: «Я наконец-то добрался до вершины. Я достиг определенного уровня».

Мой отец постоянно повторял: «Будь осторожен с деньгами. Когда у тебя будет пять тысяч, тебе захочется иметь десять. А когда ты получишь десять тысяч, тебе захочется двадцать». Он говорил правду — потребности человека безграничны.

И все-таки я всегда был предпринимателем. Я не мог спокойно смотреть, когда дилеры фирмы «Форд» при продаже автомобилей деньги гребли лопатой. Мои доходы не были малыми. В 70-е годы мы с Генри Фордом были самыми богатыми бизнесменами Америки. Мои мать и отец гордились моими достижениями.

Мне знакомы несколько агентов по продаже недвижимости в Нью-Йорке, которые за один день зарабатывали столько, сколько я за год. Но, в отличие от них, мои доходы обсуждались публично. Я получаю множество писем с просьбами о финансовой помощи и квитанций, подлежащих оплате, так что просто не в состоянии их все просматривать. И мне снова и снова вспоминаются наставления отца: «Тебе кажется, что делать деньги трудно? Но гораздо труднее с ними расставаться!». Это совершенная правда. Все пишут мне письма в надежде, чтобы я с ними поделился... Любой колледж, любая больница, любое благотворительное учреждение! Если бы я решил этим заняться всерьез, мне пришлось бы посвятить этим мероприятиям все рабочее время.

Во время моей службы в компании «Форд» я не обращал внимания на корпорацию «Крайслер», мы держали под прицелом только деятельность «Дженерал моторс». Мы даже не включили продукцию фирмы «Крайслер» в ежемесячные сбытовые сводки, в которых сравнивалось положение наших автомобилей на мировом рынке.

Всего лишь дважды мы обратили внимание на фирму «Крайслер». Первый раз разговор шел о фирменной эмблеме. В 60-е годы председатель совета директоров корпорации «Крайслер» Линк Таунсенд совершил тур по стране с посещением всех дилерских пунктов своей фирмы. По возвращении он поделился своими впечатлениями относительно большого количества торговых точек компании «Ховард Джонсон». Но коллега возразил ему, что в Америке дилерских пунктов фирмы «Крайслер» больше, чем кафе-закусочных «Ховард Джонсон».

Таунсенд задумался о значении ярких оранжевых крыш, которые были принадлежностью предприятия «Ходжос» (т. е. компании «Ховард Джонсон»). Таким образом он пришел к выводу, что неплохо бы иметь свою символику для привлечения покупателей. Фирма «Крайслер» обратилась к одной нью-йоркской фирме с заказом разработать для нее специальную эмблему. Так появилась белая пятиконечная звезда на синем фоне.

Собственная эмблема значительно увеличила популярность фирмы. Так что мы также должны были разработать свою эмблему. Таким образом, появился знаменитый знак в форме синего овала. Теперь этот знак красовался на наших дилерских пунктах. Но тут мы неожиданно потерпели крах. Под пятиконечной звездой фирмы «Крайслер» помещалось также имя дилера. У «Дженерал моторс» имя дилера располагалось на самой фирменной эмблеме. У нас же слово «Форд» располагалось внутри овала в факсимильном изображении, а рядом еще раз слово «Форд» заглавными буквами. Но на эмблеме места для имени дилера не было, поэтому они были недовольны.

Во втором случае мы обратили внимание на фирму «Крайслер», когда в 1962 году продлевали гарантийный срок. Ранее гарантийный срок нашей фирмы был самым большим в автоиндустрии — 12 месяцев, или 12 тысяч миль пробега (около 22 тысяч километров). Тогда мы не придали особого значения решению корпорации «Крайслер» довести срок гарантии до 5 лет, или 50 тысяч миль пробега (около 80 тысяч километров). Но только за три года сбыт автомобилей фирмы «Крайслер» увеличился в несколько раз, так что компании «Форд» пришлось пойти на ответные меры.

Такие «гарантийные войны» между компаниями «большой тройки» продолжались около пяти лет. В конце концов решение о продлении гарантийных сроков пришлось отменить, так как это требовало больших расходов.

Фирма «Крайслер» отличалась высоким авторитетом в деле конструирования. Конструкторы корпорации всегда находились на шаг впереди своих коллег из фирм «Форд» и «Дженерал моторс». Этому было простое объяснение — корпорация имела свое специальное учебное заведение — машиностроительный институт имени Крайслера. Я постоянно говорил Генри о необходимости создания такого же института в фирме «Форд», но мои слова не имели успеха. Спустя несколько лет нам удалось перетащить к себе несколько лучших конструкторов корпорации «Крайслер». А в 1962 году мне удалось переманить в «Форд» больше десяти конструкторов корпорации. Впоследствии некоторым из них удалось сделать успешную карьеру в этой фирме.

В 50-е годы нам удалось обогнать фирму «Крайслер», поэтому все внимание сосредоточили на корпорации «Дженерал моторс». Мой интерес к «Дженерал моторс» никогда не ослабевал, меня восхищала мощность этой независимой державы.

Я знал историю создания «Крайслер корпорэйшн». Во время становления автобизнеса была только одна заметная фигура — Генри Форд. Генри Форд I имел некоторые странности характера, но это не помешало ему стать гением в изобретательской сфере. Начинал он как кустарь-одиночка в автомобильном деле, что дало ему возможность впоследствии накопить неоценимый опыт в налаживании промышленного производства.

Считают, что идея создания конвейера принадлежит Генри Форду I, хотя на самом деле это не так. Форд только первым ввел в 1914 году заработную плату 5 долларов в день. Это произвело тогда большой резонанс, так как этот заработок вдвое превышал обычный.

Обыватель не мог понять, что такая заработная плата была предложена Фордом не из чувства сострадания. Его мало интересовал жизненный уровень рабочих. В решении Генри Форда таился большой стратегический ход: он хотел, чтобы в будущем рабочие смогли покупать сделанные своими же руками автомобили. В создании «среднего класса» есть большая заслуга Генри Форда. Он сознавал, что настоящий успех компания будет иметь в том случае, если ее продукция будет популярна среди широких слоев населения.

Уолтер П. Крайслер был следующей заметной фигурой в автоиндустрии. Он вошел в историю как новатор в конструировании двигателей, трансмиссий, механических узлов и деталей. Компания Крайслера всегда занимала в этой сфере устойчивое положение. В 1920 году Уолтер Крайслер ушел из «Дженерал моторс» из-за того, что председатель правления Уильям Дюрант не предоставил ему самостоятельности в управлении отделением «Бьюик». Крайслер был человеком в моем вкусе, эдаким последовательным индивидуалистом!

А сейчас я хочу заострить ваше внимание на этой части моей истории, так как я придаю ей особое значение. Через три года Уолтер Крайслер появился в автомобильных фирмах «Максуэлл» и «Чалмерс» и занялся их реанимацией. Какие первоначальные шаги он предпринял? Занялся выпуском новых моделей и их активной рекламой. Он лично составлял рекламные статьи своих автомобилей. Таким образом в 1925 году он преобразовал эти слабые фирмы в «Крайслер корпорэйшн».

И это был не предел его достижений. В 1928 году он выкупил компании «Додж» и «Плимут», а его собственная компания прочно вошла с тех пор в «большую тройку». В год смерти Уолтера Крайслера его компания опережала «Форд моторс», она была на втором месте после «Дженерал моторс» и имела 25% внутреннего рынка сбыта. Как бы я хотел достигнуть подобного! Я много бы отдал, чтобы получить 25% рынка и взять реванш над «Форд моторс!

Несмотря на то что в 70-е годы корпорация «Крайслер» оказалась в тяжелом положении, у нее все-таки сохранились достижения в разработке новых конструкций и дизайна. Именно главный конструктор корпорации Фредерик Зедер в 30-е годы первым устранил вибрацию в автомобилях. Как ему это удалось? Очень просто. Он установил двигатели на резиновую подушку. Кроме того, к изобретениям Зедера принадлежат высококомпрессионный двигатель, масляный и воздушный фильтры.

Именно инженерами корпорации «Крайслер» в Мичигане были сконструированы самые совершенные в мире бензобаки; в Алабаме ее инженерами впервые в мире было создано электронное зажигание для автомобилей. Кроме того, в компании были разработаны встроенный редуктор, позволяющий снизить расход горючего, первый современный электронный регулятор напряжения, первые гидравлические тормоза, первый вмонтированный под капот компьютер. У корпорации были также лучшие двигатели и коробки передач.

В распоряжении фирмы «Крайслер» была распространенная дилерская сеть и конструкторские кадры высокого класса. Проблема состояла в нехватке средств для воплощения конструкторских идей.

В себе я был совершенно уверен. Я досконально знал систему автобизнеса и питал искреннюю надежду, что через несколько лет все наладится.

Но произошло иначе. Разразилась неожиданная катастрофа — начался иранский кризис, а затем энергетический. В 1974 году никто не мог представить масштаба нефтяного кризиса в Иране, из-за которого цена на бензин резко подскочила. А потом последовал и экономический кризис.

Все эти события произошли буквально через несколько месяцев после того, как я перешел в корпорацию «Крайслер». Казалось, что меня преследует злой рок. Хотя в действительности, может быть, Бог посредством Генри, увольняя меня из компании, хотел этим меня уберечь. Может быть, меня уволили как раз вовремя, когда все кругом рушилось, а я просто-напросто не смог распознать свою счастливую судьбу...

Вскоре обнаружилось, что корпорация «Крайслер» находилась в худшем положении, чем мне это показалось вначале. Но так как я принял окончательное решение, то пути к отступлению не было.

Надо признать, что не всегда упорство может сослужить нам хорошую службу. Упорно следуя по ошибочному пути, человек в результате приходит к катастрофе. Только волна определенных драматических событий помогает им прийти в себя. Соглашаясь работать в корпорации «Крайслер», я даже не мог представить масштаба обступивших проблем. Хочу признаться, что в то время у меня часто возникало желание покончить с собой.

Глава 2. На палубе гибнущего корабля

2 ноября 1978 года в «Детройт фри пресс» появились два заголовка: «Убытки фирмы «Крайслер» достигли неслыханных размеров» и «Ли Якокка приходит в «Крайслер». Да, очень удобный момент я выбрал. Это был худший период в истории корпорации, сумма ее убытков составила 160 миллионов долларов. «Хорошо, — утешал я себя, — в таком положении дела могут только улучшаться». Тем не менее курс акций корпорации «Крайслер» на бирже в конце дня моего назначения поднялся на 3/8 пункта, что я воспринял как позитивный момент и добрый знак.

В штаб-квартире «Крайслер» я был один раз, когда занимал пост президента компании «Форд». Но тогда со мной был водитель, и я мог не думать о дороге. Раз в три года «большой тройкой» устраивались встречи для обсуждения общей стратегии при ведении переговоров с профсоюзами относительно коллективных договоров. Вместе с Генри Фордом мы шли на встречу через Хайленд-парк. Вместе с нами были Лани Таунсенд и Джон Риккардо из «Крайслер», представители «Дженерал моторс» и юристы всех трех корпораций.

Конечно же, профсоюзные боссы относились к таким встречам подозрительно, воспринимая их как сговор. Они даже не догадывались, что эти встречи были свидетельством нашей беспомощности. Находясь в достаточно тяжелом положении, компания «Крайслер» всеми силами старалась предотвратить возможность забастовки, поэтому наши переговоры обычно ни к чему не приводили.

Риккардо, вводя меня в курс дела, показал мне помещение и познакомил с моими будущими сотрудниками. На совещании с группой сотрудников из высшего руководства я по старой привычке закурил сигару. Риккардо прокомментировал это следующим образом: «Я никогда не разрешал курить на наших совещаниях. Теперь же все отменяется». Мне показалось это заявление добрым знаком. Я был наслышан о консерватизме в отношении внутреннего распорядка, и поэтому это заявление можно было воспринимать как в высшей степени либеральную меру.

Я старался присматриваться ко всякого рода мелочам — и меня насторожили некоторые, казалось бы, мелочи. Во-первых, кабинет президента, где работал Кафьеро, был проходным между двумя другими кабинетами. Удивлению моему не было предела, когда я увидел менеджера с чашкой кофе, фривольно проходящего через кабинет президента. Я сразу осознал, насколько велика власть анархии. Налицо была необходимость установления жесткого порядка.

Потом я заметил, что секретарша Риккардо непозволительно много времени тратит на личные телефонные разговоры! И факт был очередным признаком отчаянного состояния дел в корпорации. Пока вы только входите в курс дела, на вас производят впечатление различные мелочи. Вы хотите узнать, что за люди вас окружают. Различные мелочи сформировали мое представление о ситуации в компании «Крайслер».

Как я и предполагал, мои самые худшие подозрения подтвердились. Главным открытием было то, что в фирме «Крайслер» царил полный хаос. В 1978 году она напоминала Италию 60-х годов прошлого века. В состав компании входило несколько герцогств во главе со своим сюзереном, причем каждое «государство» жило своей жизнью.

Выяснилось, что корпорация имеет аж 35 вице-президентов, практически не зависящих друг от друга. В корпорации не существовало традиции общих собраний, на которых можно было бы обмениваться противоположными мнениями. Мне трудно было поверить в то, что руководители конструкторского и производственного отделов не имеют друг с другом никаких контактов.

Эти ребята понятия не имели о ньютоновском третьем законе, согласно которому всякое действие всегда равно противодействию. Сотрудники корпорации, в противовес этому закону, работали, явно игнорируя все каноны.

Поначалу я вызывал к себе сотрудника конструкторского отдела, который стоял передо мной в полной растерянности. Я попытался объяснить ему возникшую проблему в схеме «конструирование — производство». Вероятно, он был неплохим инженером, который мог бы изобрести какое-либо чудо техники. Но возникало одно затруднение: он не представлял, смогут ли производственники воплотить в реальность его замысел. Почему так происходило? Потому что ему совершенно не приходила в голову мысль пообщаться с ними по этому поводу.

Казалось, что в корпорации никто не хотел понимать необходимость кооперирования. Конструкторам и производственникам надо было чуть ли не спать в одной спальне. А они даже не хотели флиртовать друг с другом!

Вспоминается еще один пример. Сбытом и производством автомобилей руководил один и тот же вице-президент. Мне такое положение дел казалось недопустимым, так как это — две совершенно разные сферы. Кроме того, необходимо было учесть отсутствие всякого контакта между этими структурами. Каждый отдел действовал сам по себе. Производственники строили автомобили, совершенно не интересуясь сбытом; после выхода автомобиля на площадку его судьба производственников не интересовала. Таким образом появлялось перепроизводство.

Я сразу почувствовал значительную разницу между организацией производства в корпорации «Крайслер» и «Форд». В компании «Крайслер» не возникало даже мысли о проведении совместных заседаний, где бы рассматривались черновые проекты. Каждый в огромном механизме корпорации должен понимать и видеть свою связь с другими подразделениями.

Риккардо и Билл Макгэг тратили свое время только на посещение банков и улаживание финансовых дел компании, вместо того чтобы собрать все механизмы воедино. Руководители только и делали, что бегали из одного банка в другой, добиваясь все новых и новых кредитов для компании. Они жили сегодняшним днем, пытаясь решить лишь только сиюминутные проблемы.

Через пару месяцев после моего появления в компании на меня обрушилась груда проблем — а главная заключалась в том, что у нас закончились наличные деньги. Ранее я не представлял, что проблемы расцвели пышным цветом во всех сферах, начиная с экономической и заканчивая научными разработками. Но относительно финансов я еще сохранял какие-то иллюзии. Всем было известно, что у руля корпорации стоят финансисты. Следовательно, состоянию финансовых дел должно было уделяться внимание в первую очередь. Но вскоре я обнаружил, что Линн Таунсенд, уволившийся в отставку пару лет назад, и Риккардо были просто бухгалтерами из детройтской фирмы «Тачи Росса», которая выполняла поручения по реализации внешних ревизий. Выяснилось, что в компанию не привлекались никакие серьезные эксперты. Вероятно, они понадеялись на свои силы. Но для компании такого масштаба требовался больший профессионализм.

С каждым шагом я начинал понимать, что в корпорации напрочь отсутствует целостная система контроля финансов. Ни один человек не знал, как составляются финансовые планы и проекты. Никто не мог ответить на самые простые вопросы —эти джентльмены даже не знали, какая масса вопросов довлеет над ними.

Заняв пост президента компании «Форд», я тут же потребовал список заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал. Но в компании «Крайслер» заводить об этом разговор было просто бессмысленно. Я ничего не смог узнать.

Это было сильнейшим ударом за всю мою деятельность в сфере автобизнеса. При мысли об этих проблемах я начинал сходить с ума. О плохом качестве автомобилей я уже знал. Я полностью осознал величину моральной деградации сотрудников корпорации. Но понять, что я не смогу получить точных цифровых данных, было не в моих силах.

Раньше Линн Таунсенд имел репутацию серьезного финансового эксперта. Но, по моему мнению, такое впечатление создавалось за счет краткосрочных прогнозов. Несколько лет компанией «Крайслер» руководили люди, которые в действительности не любили автомобильное дело. Нам же пришлось расплачиваться за это.

Таким образом, корпорация была похожа на игрока, который следует за лидером. Хотя в действительности она могла бы занять лидирующие позиции в конструировании новых автомобилей, так как была наименьшей компанией в «большой тройке». А при Линне Таунсенде конструкторское дело отошло на второй план. Сокращение издержек всегда происходило за счет конструкторских работ.

Линну Таунсенду следовало бы сосредоточиться на повышении качества автомобилей, а не воплощать наполеоновские планы по завоеванию Европы. Он скупал заведомо мертвые европейские фирмы, вроде «Симки» во Франции и «Руте» в Англии. Таунсенд с компанией действовал как ребенок.

Линн Таунсенд был популярен среди акционеров. Кроме того, он был одним из них и вскоре стал богачом. Но мне кажется, он не имел понятия о реальной деятельности компании. Был такой период в истории фирмы «Крайслер», когда ей пришлось лихорадочно сокращать число своих операций за рубежом, кроме разве что Антарктиды.

Надо признать, что кое-что полезное он все-таки сделал. Так, он учредил «Крайслер файнэншл», которая была дочерней компанией и обеспечивала кредитование дилеров и розничной клиентуры. На сегодняшний день на «Крайслер файнэншл» можно равняться. Конечно же, нельзя всю вину возлагать только на Таунсенда. Но где, в таком случае, находился совет директоров?

Уже на первом заседании мне удалось кое-что понять. У директоров компании «Крайслер» было еще меньше информации, чем у членов правления компании «Форд» — и это очень многозначительный факт. Совет директоров никогда не был в курсе финансовых сводок. На заседаниях Риккардо произносил только небольшую речь, которая носила общий характер. Естественно, таким образом нельзя было управлять этой грандиозной компанией.

Я решил изменить положение дел кардинальным образом. Не обрушивая на них града упреков, я пару раз позволил себе поставить перед ними следующие вопросы: «Как принимаются решения в совете директоров? Предоставляется ли какая-либо информация?»

Состояние дел было неважным не только в высшем эшелоне власти, но в среде рядовых сотрудников. В компании царил дух подавленности. Все относились к делу спустя рукава. До сих пор мне еще ни разу не приходилось сталкиваться с таким положением дел. Всех вице-президентов необходимо было уволить: Таунсенд совершенно непродуманно перемещал людей с поста на пост, ему казалось, что настоящий профессионал останется им на любом месте. В итоге после многолетних подобных перемещений обнаружилась потеря квалификации сотрудниками. Конечно же, это сразу же отразилось на состоянии дел всей фирмы.

Человека, который руководил организацией автосервиса в Южной Америке, перевели на пост бухгалтера-ревизора. В результате работа для него стала в тягость. Когда я его уволил, он почувствовал себя счастливым. Человека, который руководил операциями в Западной Америке, перевели в центр и назначили вице-президентом, ведающим материально-техническим снабжением. Человек, который понятия не имеет о деле, которым занимается, представляет жалкое зрелище.

Мне казалось, что если бы эти люди не перемещались по служебной лестнице, могли бы принести гораздо большую пользу. Они же отвечали следующим образом: «Я совсем не хотел этой должности. Я не могу ответить на вопросы как бухгалтер-ревизор. Я знаю толк в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерии. Возможно, что при наличии времени я мог бы ее освоить».

Каждый из сотрудников боялся различных служебных пертурбаций. Они начали бояться и, надо сказать, не без оснований. На протяжении трех лет я уволил 33 из 35 вице-президентов. Получалось, что один человек увольнялся каждый месяц!

Иногда я пытался привести в чувство менеджеров. Но все бесполезно. Чарли Бичем часто повторял, что взрослому человеку очень трудно изменить себя. Вы думаете, что у вас это получится, но его представление о самом себе уже ничем не разрушишь. Никто не будет настолько упорным, чтобы продолжать учиться.

Увы, Бичем был прав. Когда к нам пришел Пол Бергмозер, я попросил его спасти хоть одного из этих парней. Но после шестимесячной работы он вынужден был признать: «Это нереально. Каждый в создавшихся условиях действует на свой страх и риск. Их невозможно исправить. Уже поздно».

Одни проблемы влекут за собой другие. Когда у человека присутствует чувство неуверенности в себе, он хочет, чтобы следующим (по иерархии) за ним администратором был такой же не уверенный в себе сотрудник. Он думает так: «Если он будет умнее меня, то сможет разоблачить меня». Таким образом, получается, что один непрофессионал тянет за собой другого непрофессионала. И все они находятся под защитой системы. Мне хочется, чтобы вы меня поняли верно. Я не считаю, что бухгалтер должен всю жизнь быть бухгалтером, если у него имеются способности к другой профессии. Но ему потребуется время, чтобы овладеть секретами мастерства. Не следует преувеличивать роль специализации, иначе у нас никогда не будет хороших руководителей. Но все-таки не каждый сможет управлять, далеко не каждый.

Основная проблема корпорации «Крайслер» заключалась в одном: там не было единой команды, а существовали игроки, игравшие самостоятельно на поле, по своему усмотрению.

Но одно дело говорить, и совсем другое — увидеть это в реальности. Компания, которая имеет миллиардные прибыли, но постепенно приходит в упадок, представляет собой ужасное зрелище. И я был поражен — с каждым днем положение становилось все хуже.

Думаю, что я оказался в положении, подобном тому, в котором оказался Генри Форд II тридцать два года назад. По возвращении молодого Генри Форда из армии компания его деда лежала в руинах. Говорят, что в одном из цехов издержки рассчитывались по весу предъявленных счетов.

Тогда такое положение сложилось из-за плохого управления компанией стариком — Генри. Он не знал основных принципов бизнеса. В те времена компании управлялись «отъявленными бандитами», а не профессионалами.

Но в корпорации «Крайслер» положение оказалось еще хуже. Нельзя было винить в этом основателя корпорации. Крах наступил только спустя тридцать лет после введения поставленного на научную основу управления в индустрии. В 1978 году невозможно было управлять грандиозной компанией, как мелкой бакалейной лавкой.

Но такое положение сформировалось постепенно. Авторитет компании падал уже на протяжении нескольких лет. Это был своеобразный приют: когда какой-то менеджер терпел фиаско в другой компании, он шел в эту корпорацию; менеджеры компании «Крайслер» лучше играли в гольф, нежели производили автомобили. Поэтому закономерно было появление такой атмосферы в Хайленд-парке. А при таких условиях фирма становится похожей на решето — секретная информация начинает выходить за пределы компании. Страх и растерянность провоцируют возможность утечки информации.

Промышленный шпионаж — любимая тема журналистов. Был период, когда в результате промышленного шпионажа фирма «Форд» оказалась в трудном положении. В 70-х годах мой приятель, который работал в компании «Крайслер», показал мне пачку конфиденциальных материалов фирмы «Форд», купленных у сотрудника нашей компании. Об этом я рассказал Генри, который очень расстроился и попытался организовать систему проверки сотрудников, но это ни к чему не привело. Мы купили машины по уничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера: № I — Генри, № 2 — Якокка и т. д. Но все равно утечка информации продолжалась. Можно было уличить двенадцать человек, которые имели доступ к этим документам, во лжи. Но это не помогало. Я несколько раз проводил подобный опыт, но информация все-таки выходила за пределы фирмы.

Известны случаи, когда компании стремились заполучить какие-либо снимки первых моделей новых автомобилей, хотя на самом деле такие снимки не приносят особой пользы. Я, например, подозревал, что у компании «Дженерал моторс» были фотографии модели «Мустанг» еще за два года до поступления ее в продажу. Но что могло быть известно менеджерам «Дженерал моторс» из фотографии? Они не могли внедрить модель в производство, так как о ней не было никакой информации.

Надо признать, что иногда ведутся совершенно исключительные по своему характеру разработки. Или же компания повышает экономичность автомобиля по расходу горючего. Вы не успеваете опомниться, как другая компания уже располагает результатами ваших изобретений. Такие случаи действительно имели место.

В «Крайслере» же плохая моральная атмосфера отражалась непосредственно на балансовых счетах. Таким образом, компания очень сильно отстала от других фирм. «Дженерал моторс» и «Форд» в 1978 году были на первом месте по числу продаж и прибылей: «Дженерал моторс» продала около 5,4 миллиона автомобилей, а «Форд» — 2,6. «Крайслер» заняла третье место, но с большим отставанием — она продала 1,2 миллиона.

Но гораздо более важным было то, что ее доля на американском автомобильном рынке уменьшилась только за один год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень плохой результат. На рынке грузовых автомобилей ее доля составляла 11,8 процента, что было меньше предыдущего показателя, который составлял 12,9 процента.

Кроме того, было потеряно 7 процентов клиентуры. Коэффициент приверженности владельцев автомобиля составлял 36 процентов. Вот, например, какие были показатели у других фирм «большой тройки»: у «Форда» — 53 процента, «Дженерал моторс» сохраняла данный коэффициент в пределах 70 процентов.

Положение корпорации «Крайслер» усложнилось. В результате исследований покупательского спроса выяснилось, что две трети покупателей не удовлетворены нашими автомобилями. Следующим направлением в маркетинге продукции марки «Крайслер» было то, что нашей машине отдавали предпочтение в основном пожилые люди. В момент моего прихода в корпорацию покупатели «Доджей» и «Плимутов» были старше покупателей «Бьюиков», «Олдслюбилей», «Понтиаков» (корпорации «Дженерал моторс») и даже моделей «Меркьюри» (компании «Форд»). Покупатели автомобильной фирмы «Крайслер» были представителями «синих воротничков», старшего поколения, без высшего образования, жителей северовосточных и среднезападных индустриальных штатов. Среди покупателей автомобилей наших конкурентов были другие слои населения.

С точки зрения демографии автомобили марки «Крайслер» считались чопорными и немного скучными. Необходимо было срочно создавать новые модели.

Мне повезло в том, что я начинал не с пустого места и хотел продолжить добрую традицию технического новаторства. Не так давно был период, когда автомобили фирмы «Крайслер» пользовались популярностью среди молодых людей. Именно модели «Чарджер» и «Дасверс» мчались с максимальной скоростью по Мэйн-стрит. Буквально несколько лет назад гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа «Додж Дэйтона», «Крайслер-300», «Сателлит» и «Барракуда» были популярны в среде автомобилистов от штата Мэн до Калифорнии.

Самая быстрая модель гоночного автомобиля была «Роуд Раннер» с мотором «Хэми» объемом 426 кубических дюймов. Это был классический автомобиль конца 60-х годов, яркий, быстрый, по своей мощности похожий на локомотив. Эти автомобили курсировали по детройтской Вудворд-авеню, где к ним присоединялись автомобили профессиональных инструкторов и менеджеров автомобильных фирм.

Теперь же модели фирмы «Крайслер» в штатах «солнечного пояса», крайнего юга США не пользовались популярностью в среде молодых и состоятельных автомобилистов. Автоиндустрия зародилась в Мичигане, а затем развивалась в Калифорнии. Именно в этом штате была построена разветвленная сеть скоростных автострад. Здесь можно было найти сбыт для мощных четырехместных автомобилей с экзотическими колпаками на колесах, кемпинговых автофургонов и многих других автомобилей.

Но в Калифорнии были свои нежелательные явления. Например, импортный бум — в этом штате продается больше импортных автомобилей, чем в каком-либо другом. Кроме того, благодаря введению сверхстрогих норм токсичности выхлопных газов Калифорния стала особым государством.

По моему мнению, Калифорния представляла собой зеркало, в котором отражается будущее. Поэтому мы поступили бы легкомысленно, если бы не смотрели внимательно в это зеркало. Для того чтобы завоевать калифорнийский рынок, необходимо было изменить качество нашей продукции.

Неудовлетворительными были как качество, так и дизайн автомобильной марки «Крайслер». Среди худших моделей выделялись «Эспен», «Воларе», которые пришли на смену «Дарту» и «Вэлиенту». Последним моделям свойственна большая прочность и длительный гарантийный срок эксплуатации. Но, как ни странно, они были заменены машинами, которые рассыпались от малейшего толчка.

Несмотря на то что «Эспен» и «Воларе» были представлены на презентации в 1978 году, их продажа задержалась на шесть месяцев. Компании срочно требовались наличные деньги, поэтому был нарушен обычный цикл производства: конструирование, испытания, а затем массовое производство. Покупатели «Эспена» и «Воларе», которые приобрели их в 1975 году, практически доводили автомобили до инженерного совершенства.

За последние двадцать лет я не помню большего числа разочарований, чем от «Эспена» и «Воларе». С фордовской моделью «Эдсел» была друга история — она не пользовалась популярностью среди покупателей. Модели «Эспен» и «Воларе» все-таки покупались, хотя впоследствии владельцы обычно разочаровывались.

Проблема заключалась в том, что качество автомобилей «Эспен» и «Воларе» оставляло желать лучшего. Как только водитель нажимал на педаль газа, двигатель глох, тормоза не действовали, капот автоматически открывался. На фирму посыпалась масса жалоб, 3,5 миллиона машин вернулось для гарантийного ремонта. Корпорация терпела большие убытки.

Кроме того, машины с хорошей механикой начинали ржаветь. Во время трудного финансового положения в 1980 году замена проржавевших крыльев автомобиля «Воларе» стоила 109 миллионов долларов. Это происходило потому, что нарушался процесс антикоррозионного покрытия. Нас не просили забирать машины обратно, но мы обязаны были исправить ситуацию. Тем не менее цена на подержанные автомобили этой модели упала. Это был сильный удар по репутации фирмы.

У компании «Форд» были похожие проблемы. 1957 год ознаменовался выпуском красивого автомобиля «Фэрлейн-500», который был настоящим чудом дизайна и шел у покупателей нарасхват. Но, как и у «Воларе», качество этой машины было плохим.

Фрэнсис Эмерсон, ответственный за продажу автомобилей прокатным фирмам в Филадельфии, сам демонстрировал одну четырехдверную машину «Фэрлейн-500» менеджерам крупных прокатных фирм. Его конструкция была настолько несовершенна, что при подъеме на твердый бугорок задние дверцы с треском распахивались. Эмерсон вышел из положения, завязав их изнутри веревкой.

Позже он делился с коллегами: «Я был в дурацком положении, когда показывал машину. Дизайн нравился покупателям, но я ни в коем случае не разрешал им садиться на задние места!».

Тогда обычный клиент «Форда» менял автомобиль каждые три года. Но в 1960 году нас ожидал очередной провал. Вот что я в то время думал: «Сейчас перед нами стоят неразрешимые проблемы. Можно пережить неудачу один раз. Но что делать клиенту, который купил понравившийся ему автомобиль в 1957 году, а затем разочаровался в нем? Потом он больше не будет покупать машины «Форда». Вероятно, покупатели проявят интерес к моделям «Дженерал моторс» или импортным автомобилям.

Данные мысли полностью соответствуют модели «Воларе» 1975 года. Конечно, «Дженерал моторос» постигали иногда неудачи, как например, с моделью «Корвейр». В этой ситуации я согласен с мнением Ральфа Нейдера, выступающего в защиту интересов потребителей. «Корвейр» был действительно опасен.

Другой неудачей «Дженерал моторс» была модель «Вега» с ее блинообразным алюминиевым двигателем. Несмотря на то что «Вега» и «Корвейр» оказались плохими машинами, «Дженерал моторс» может выдержать парочку таких провалов без особого ущерба для себя. Скромная корпорация «Крайслер» этого себе позволить не может.

Говоря об автомобилях низкого качества, следует сказать о модели «Пинто» компании «Форд», которая была выпущена в 1971 году. За две тысячи долларов это был лучший автомобиль. В результате больше 400 тысяч машин этой марки продавались наряду с «Фальконом» и «Мустангом». К сожалению, «Пинто» скомпрометировал себя частым попаданием в аварийные ситуации. Кроме того, после удара сзади он к тому же загорался. Фирма терпела убытки от сотен исков. В 1978 году в Индиане компании «Форд мотор» предъявили обвинение в убийстве из-за халатности. Приговор был оправдательным, но репутация фирмы пострадала.

Относительно модели «Пинто» существовали две проблемы. Прежде всего, бензобак у него располагался за задним сиденьем. Поэтому существовала опасность взрыва из-за сильного удара. Но это было присуще не только «Пинто», в то время у всех малогабаритных автомобилей бензобак находился сзади, и они постоянно загорались. Кроме того, у бензобака «Пинто» была такая горловина, что ее крышка при столкновении выскакивала. В результате бензин вытекал и часто вспыхивал.

Мы всеми силами сопротивлялись нововведениям, и это приносило большие убытки. Даже принципиальная руководительница Национальной администрации по безопасности движения и протеже Нейдера Джоан Клэйбрук сказала мне как-то: «То, что вы не хотите внести изменения в «Пинто», бросает на вас тень. Ведь ваша машина не хуже других малогабаритных машин. Вам необходимо задуматься о престиже марки».

Кто же был виноват в создавшемся положении? Конечно же, вина лежит на руководителях «Форда». И я к этому причастен. Существует мнение, что правовая сторона вопроса оправдывает поведение руководства. Но менеджеры надеялись, что все разрешится само собой. На мой взгляд, в данной ситуации менеджеры должны были занять принципиальную позицию и не поддаваться давлению сверху.

Но совершенная неправда, что мы ради финансовой выгоды специально построили такой автомобиль. В автоиндустрии часто руководствуются безрассудными мотивами, но отнюдь не бесчеловечными. Ведь у конструкторов «Пинто» были дети, которые ездили на этих автомобилях. Я хочу убедить вас в том, что никогда конструктор не будет сознательно руководствоваться следующей мыслью: «Я хочу сделать опасной для поездок эту модель».

Все же нам пришлось отозвать полтора миллиона машин «Пинто». Это случилось за месяц до моего увольнения, то есть в июне 1978 года.

А в корпорации «Крайслер» меня ждала еще одна проблема. На одном неофициальном совещании план производства был сокращен на 10 тысяч машин. Через неделю состоялось совещание на более высоком уровне. В итоге план первого квартала 1979 года был сокращен уже на 50 тысяч.

Такой ход событий меня настораживал. Какие мотивы были у этого решения? Ответ прост: не поступало заказов от дилеров, поэтому заводские площадки не вмещали все произведенные автомобили. Это явление имело свое оправдательное название — «сбытовый запас». Данная формулировка давала возможность продолжать производство, несмотря на отсутствие интереса к автомобилям.

Отдел сбыта регулярно получал сообщения от отдела производства о том, какие машины должны сойти с конвейера. Ну, а задачей отдела сбыта было во что бы то ни стало продать их. Мне казалось, что в этой схеме не было рационального зерна. Компанией нанимались молодые выпускники колледжей, которые по телефону усиленно навязывали автомобили дилерам, причем по такому принципу действовали годами.

В основном весь запас автомобилей находился на больших площадках в районе Детройта. Мое впечатление от посещения ярмарочной площади штата Мичиган, на которой расположились нераспроданные «Крайслеры», «Доджи» и «Плимуты», было незабываемым. Налицо оказалась несостоятельность корпорации. На площадке сосредоточивалось намного больше машин, чем можно было продать.

В 1979 году «сбытовой баланс» составлял 80 тысяч не проданных машин. Именно тогда корпорация «Крайслер» обратилась к правительству США за помощью. Был период, когда их количество составило 100 тысяч. Запас готовой продукции в этом случае составлял 600 миллионов долларов.

Наличные деньги корпорации уменьшались с космической скоростью, а процентные ставки по кредитам находились на высоком уровне. В таком положении при хранении «мертвых» автомобилей мы терпели грандиозные убытки. Кроме того, машины стояли под открытым небом и начинали ржаветь.

Производство совершенно не обусловливалось покупательским интересом. Зато какой-нибудь парень из зональной сбытовой конторы мог заявить: «На этой машине я поставлю усилитель руля, а на той — автоматическую коробку передач. Я хочу продать одну тысячу синего цвета, а другую — зеленого». Таким образом, получалось, что если покупатель желает купить автомобиль красного цвета, то проблем практически не существовало!

Такое положение дел требовало экстремальных мер. И они применялись, когда к концу каждого месяца сотрудники зональных контор объявляли авральные распродажи со скидкой. Целую неделю они бомбардировали дилеров звонками с просьбами не производить новых автомобилей. Дилеры же привыкли к такой ситуации. Они быстро смекнули, что в конце последней недели месяца кто-нибудь из зональной конторы попытается им всучить несколько машин со скидкой. Поэтому дилеры всегда могли получить автомобили по более низкой цене. В компании «Форд» мы также практиковали распродажи со скидками. Однако здесь это было системой.

У дилеров появились условные рефлексы на подобные распродажи: при каждом подобном телефонном звонке у них учащался пульс, так как они могли купить машину за смешную сумму.

Было ясно, что успех не придет до тех пор, пока мы не покончим с этой порочной системой. Я понимал, что сделать это будет очень трудно — все давно смирились с существованием «сбытового запаса», они постоянно рассчитывали на него. Мои стремления избавиться от этого запаса они считали несбыточными фантазиями. В корпорации уже не представляли жизни без этого.

Мне пришлось провести серьезную беседу с дилерами. Я попытался объяснить им, что эта практика недопустима и вредит компании. Я велел забыть вообще о понятии «сбытового запаса» и сказал, что запас машин теперь будет находиться не у нас. Я дал им обещание, что ни один автомобиль не будет построен без предварительного заказа.

Но как оказалось впоследствии, простого установления таких отношений между дилерами и производителем было мало. Именно тогда нас связывала масса автомобилей из «сбытового запаса». Я сказал дилерам, что мы не можем продать автомобили торговым фирмам «Сирз энд Роубак» или «Дж. Си Пэнни». «У нас одна надежда только на вас, поэтому вам во чтобы то ни стало надо продать эти машины. Детали машин повторно не используются. Я не позволю, чтобы эти полмиллиарда долларов оставались замороженными, в то время как вы заказываете те автомобили, которые вам нравятся».

В итоге дилерам пришлось забрать остатки автомобилей. Это было очень сложно, так как запасы у дилеров были действительно большими, а процентные ставки оставались на прежнем уровне. В результате твердой маркетинговой политики нам удалось все-таки наладить производство для конкретного потребителя.

По новым правилам специалист по сбыту корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров. Совместными усилиями они определяют заказ дилера на будущий месяц и делают приблизительный прогноз на следующие два месяца. На основании дилерских заявок мы составляем график производства машин. Каждая сторона соблюдает свои обязательства. Мы производим автомобиль по графику и затем поставляем его дилеру.

Система начала действовать. Мы вправе предложить дилеру принять участие в компании продажи по сниженным ценам, если он согласится купить у нас сотню автомобилей. Он вправе принять наше предложение или отказаться от него. Но водить нас за нос относительно количества покупаемых машин и проводить авральные распродажи он уже не может.

Так нам удалось избавиться от состояния перманентной нервозности. Сейчас покупатель может выбрать машину из запаса дилера или же заказать ее и получить через некоторое время.

«Сбытовой баланс» был гибельным для корпорации. Кроме того, мне стало известно, «Крайслер» совершает крупнейшие лизинговые операции с автомобилями, хотя в этом случае выгоднее было продавать машины прокатным фирмам «Хертц» и «Эйвис». Однако каждые шесть месяцев мы выкупали эти автомобили обратно. Таким образом, мы превратились в агента по продаже подержанных машин. Дилеры не хотели связываться с этими автомобилями, поэтому нам приходилось их продавать на аукционах по дешевке. В первый год своего пребывания в корпорации мне пришлось списать 86 миллионов долларов. Это была сумма убытков по подержанным автомобилям.

Поэтому необходимо было продавать автомобили прокатным фирмам, несмотря на минимальную прибыль. Мы решили, что пусть лучше голова будет болеть у прокатных фирм, чем у нас. Нам 60 тысяч подержанных автомобилей были не нужны.

Если прокатные фирмы вели жестокие споры из-за цены на автомобили, то для корпорации «Крайслер» необходимо было быть просто представленной в массе автомобилей. В компании «Хертц» наша машина бралась на прокат два-три раза, но для нас это означало, что наш автомобиль демонстрировался людям, которые были новичками в автомобильном деле. Вот они садятся в автомобиль и задают вопрос: «Кто произвел эту машину?» В результате к нам шли письма, в которых можно было прочесть следующее: «Почему вы не делаете рекламу для своего автомобиля? Во взятом на прокат автомобиле я проехал от Сиэтла до Сан-Франциско и получил массу приятных ощущений».

Так с помощью проката мы делаем рекламу для своей продукции. Мы обеспечиваем себе популярность среди молодежи, состоятельных людей, представителей свободных художников, образованных людей, которые, возможно, совершенно не думали о приобретении автомобиля марки «Крайслер». Особенно большую роль для нас играло распространение автомобилей в юго-западных штатах и Калифорнии, так как именно там особенно популярен прокатный бизнес.

В результате «сбытового баланса», сдачи автомобилей в аренду и других неурядиц мы понесли убыток в сумме 500 миллионов долларов. А всему причиной было плохое управление. Только решив эти проблемы, можно было говорить о дальнейшем продвижении на рынок.

Глава 3. Формирование команды

Все хозяйственные мероприятия объединяются тремя понятиями: люди, продукт, прибыль. Прежде всего, конечно, главную роль играют люди. Если нет толковых специалистов, все ваши усилия пойдут прахом.

В компанию «Крайслер» я взял свои записные книжки, в которых был отражен карьерный рост сотен фордовских менеджеров. Конечно же, могли возникнуть споры о принадлежности этих сведений компании «Форд».

Но я поговорил с Биллом Фордом, и он мне разрешил забрать записные книжки в черном переплете с собой.

Компании «Крайслер» необходимы были хорошие специалисты по финансам. Я заглянул в свои книжки. Во время работы в «Форде» руководитель финансового отдела Дж. Эдвард Ланди представил мне сведения о лучших финансистах компании. Ланди был представителем первого поколения «вундеркиндов» из числа создателей финансовой службы в «Форд мотор».

Казалось, что моя просьба к Ланди была обычной. Теперь, по прошествии долгого времени, мне кажется, что я предчувствовал свое будущее отчаянное положение. Оказалось, что список Ланди был бесценным сокровищем.

Специалисты в списке были расположены по алфавиту. На букву А было около двадцати фамилий. Но тут я понял, что оценки Ланди расходились с моими. Список А включал настоящих «крохоборов». Мне же необходимо было что-то иное.

В списке я нашел фамилию Джералда Гринуолда, которому было 44 года. Я был знаком с ним лично. Мне вспомнилось, что он постоянно стремился уйти из финансового отдела. Когда-то я отправил его в Париж работать руководителем купленной нами фирмы «Ришье», которая производила сельскохозяйственное и строительное оборудование. Несмотря на то что фирма разорилась, Гринуолд не потерял своей репутации хорошего финансиста. Потом Гринуолд поехал в филиал нашей компании в Венесуэле. Благодаря ему популярность на автомобильном рынке Венесуэлы нашей марки была большей, чем где бы то ни было.

Тогда галлон (3,78 л) бензина в Венесуэле стоил 14 центов. Я всегда поддразнивал Джерри, говоря, что он не имеет права на неудачу. Если во Франции он провалился, то в Венесуэле его ждал грандиозный успех. Безусловно, он проявил высший пилотаж в автобизнесе.

Надо отметить, что происхождение и образование Джерри были необычными для сферы автобизнеса. Он был сыном еврея, владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса, закончил Принстонский университет и хотел работать в сфере «трудовых отношений».

Но в компании «Форд» ему сделали другое предложение — назначили в отдел «Эдсел». Через некоторое время, когда это отделение потерпело крах, Джерри подумал про себя: «Я только что окончил учебу. Было бы несправедливо, если бы меня сразу ожидал успех», он обладал бесценным достоинством: анализировать проблемы и решать их. Его успех в Венесуэле явственно показал, что талант его универсален. Таким образом, я пришел к выводу, что никто мне так не нужен, как Джерри Гринуолд.

В декабре 1978 года я позвонил ему в Венесуэлу. Его не было дома, поэтому я попросил передать, что хочу поговорить с ним. Когда он с женой пришел домой, Гленда Гринуолд запретила ему звонить мне. У семьи Гринуолда была великолепная жизнь в Каракасе, где он имел большой авторитет. Возможность переехать в Детройт им не нравилась.

Но Джерри все-таки откликнулся. Мы договорились встретиться в Майами. Сначала он не согласился принять мое предложение. Ему не хотелось уходить в компанию «Крайслер».

Вторая встреча состоялась в Лас-Вегасе, где я присутствовал на заседании дилеров нашей корпорации. Когда Джерри приехал в гостиницу, появилась информация о том, что там же проводился съезд дилеров «Форд мотор». В итоге Джерри все время просидел в своем номере, чтобы не встретиться ни с кем из этой компании. Мы весь вечер провели за разговором. Самолет у него был следующим утром. В 5.30 он позвонил мне и поинтересовался, встал ли я.

«Вы в своем уме?» — спросил в, свою очередь я. Он признался, что всю ночь его мучила бессонница, и он хочет еще кое о чем меня спросить. Я пригласил его в свой номер, где он поделился своими сомнениями: «Я все время хотел вырваться из круга «крохоборов» в компании «Форд». Но ведь в корпорации я снова окажусь в этом окружении».

Я сказал ему, что, конечно же, вначале его ждет кропотливая работа по созданию финансовой системы, но зато потом он может рассчитывать на крупномасштабную деятельность. Когда он вышел из моего номера, я выбежал за ним и крикнул вдогонку: «Джерри, вы сможете стать президентом раньше, чем предполагаете». Он скептически посмотрел на меня. Но я говорил серьезно. Уже через два года Джерри был вторым по значимости человеком в корпорации «Крайслер».

Прежде чем приступить к работе в корпорации, Джерри слетал в штаб-квартиру компании «Форд» в Дирбоне, чтобы сообщить руководству о своем решении. Оказалось, что сам Генри попросил его о встрече. Генри и Билл Форды попытались отговорить его от перехода в нашу корпорацию. Но Джерри был непреклонен и признался, что не может устоять перед соблазном участвовать в возрождении такой крупной корпорации, как «Крайслер». Джерри сказал, что Генри должен его понять, так как сам побывал в такой же ситуации в 1946 году. Это был убедительный аргумент для Генри.

Главной задачей Гринуолда было сосредоточить в одном месте счета, которые необходимо было оплатить. Он с ужасом обнаружил, что оплата счетов осуществляется из тридцати разных мест.

В начале своей работы он долго беседовал с администраторами из отдела главного бухгалтера-ревизора. В результате он убедился в полной профессиональной некомпетентности менеджеров, в их неспособности анализировать решения корпорации. Он тратил массу усилий на то, чтобы найти людей, которые могли взять на себя хотя бы малую толику ответственности. На все вопросы он получал один ответ: «Контролируют издержки все». А это означало, что никто не нес никакой ответственности.

Более всего его приводил в ужас механизм формирования затрат на гарантийный ремонт, который составлял в год 350 миллионов долларов. Гринуолд потребовал перечень самых главных проблем, которые были связаны со сроками гарантии. Кроме того, его интересовал ответственный за эти проблемы сотрудник и план исправления недостатков. То, что он узнал, привело его в ужас. Он понял, что для получения какой-либо финансовой информации в корпорации «Крайслер» необходимо было создать механизм ее систематизации.

Джерри постоянно акцентировал мое внимание на том, что он не хочет быть просто главным бухгалтером-ревизором. Через несколько месяцев внимательного наблюдения за ним я предложил ему подобрать достойного человека на его место, с тем чтобы он сам мог заняться чем-то более стоящим.

Гринуолд предложил на свое место Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером в Венесуэле. Впоследствии Миллер оправдал наши ожидания в качестве главы финансового отдела корпорации. Именно Миллер оказал большую помощь в решении наших бесконечных проблем с банками в 1980 и 1981 годах. Как это ни странно, но Гринуолд и Миллер сохраняли бесконечную выдержку в те трудные времена. Если бы не было их, неизвестно, что стало бы с корпорацией.

До моего прихода в корпорацию Хэл Сперлих уже работал там. Он перешел туда после своего увольнения из «Форда». Увидеть в фирме «Крайслер» Хэла Сперлиха было все равно, что в раскаленной пустыне увидеть оазис. Спасибо тебе, Генри!

После того как мне удавалось переманить к себе в корпорацию кого-либо из конкурентов, я чувствовал себя виноватым. Я обманывал самого себя, когда сулил им золотые горы. Я должен был им сказать полную правду: «Лучше не приближайтесь к нашей компании, иначе вы погибнете!». Но это было невозможно, поэтому мне оставалось верить в то, что я сам себе сочинил: мы создадим сильную команду и тогда сможем развернуться на полную мощь.

Но относительно Сперлиха я не чувствовал ничего подобного. Он был в курсе всех дел. Я много раз спрашивал его, почему он допустил мой приход в компанию. Оказалось, что он то же самое говорил самому себе, что и я. Но эту ложь Спэрлиху можно простить, так как опыт его был огромен. Хэл был как бы разведчиком на местности. Именно он, а не Риккардо, знал действительное положение дел. Только благодаря ему удалось выявить множество сотрудников, ранее не замеченных. Многие из них занимали низкие должности в служебном реестре. Обнаружилась масса молодых людей, которые были совершенно незаметны. Их просто необходимо было обнаружить.

К нашей радости, «заболевание» еще не пустило метастазы по всему организму. Несмотря на то что мне пришлось совершить множество кадровых перестановок в среде высшего руководства, в низшем звене управления было много перспективных сотрудников. В ситуации избавления от ненужного балласта нам уже гораздо проще было найти замену. Мне и по сей день непонятно, каким образом прежнее руководство умудрялось не замечать этого. Я имею в виду людей с изюминкой, которая заметна с первого взгляда.

Я открыл дорогу для карьерного роста Сперлиха, назначив его ответственным за планирование новой продукции. Через некоторое время он стал руководителем всех операций нашей компании в северной Америке. Если ранее успех, который имела компания «Форд», был заслугой Сперлиха, то сейчас то же самое можно было сказать и о компании «Крайслер».

Хэла можно назвать рациональным фантазером. Ему известно, как безумные идеи можно воплотить в реальность. Он отдает дань сбору информации, но только в определенном этапе. Потом он спрашивает: «Хорошо, но что можно сделать реально?». И сразу же берется за дело.

У Хэла имеется уникальная способность прогноза будущего. Мы хорошо знали друг друга еще со времен «Мустанга». Мы были похожи друг на друга и имели достаточно большой авторитет в сфере автобизнеса!

Безусловно, мы иногда ссорились, но это были ссоры плодотворные. Хэл любил иронизировать надо мной. Он говорил, что я безнадежно отстал от времени, чтобы понять вкусы молодежи. Конечно, здесь была доля правды, поэтому я всегда внимательно слушаю то, что говорит Хэл. Хотя нет, не всегда. Он только на пять лет моложе меня. Он выглядит старше меня, но это вполне естественно, так как терпеть меня рядом нелегко.

В самом начале Гринуолд и Сперлих прекрасно сработались, но команды еще не было. Необходимо было найти выход, и я знал, где его искать. Существовала группа людей, которые были невостребованными профессионалами. Я имею в виду вышедших в отставку менеджеров компании «Форд». Необходимо было сосредоточить их интеллектуальные силы в одном центре.

Гэр Локс работал у Форда в сфере маркетинга и организации отношений с лидерами. Когда проходила презентация «Мустанга», он занимался сбытом в отделении «Форд». Потом он был генеральным управляющим отделения «Линкольн-Меркьюри».

Во время президентства в компании «Форд» Кнудсена Гэр уволился из фирмы и возглавил торговую палату Далласа. Спустя несколько лет, он стал компаньоном Арнольда Палмера в дилерской компании отделения «Кадиллак» в Северной Каролине.

Но меня интересовал не только бесценный опыт Гэра. Он был интересен как личность, был хорошим собеседником, который располагал к доверию. Я был уверен, что он сможет стабилизировать наши отношения с дилерами, а им это было крайне необходимо!

Отношения между дилерами и руководством корпорации оставляли желать лучшего. Поражал сам стиль общения, основанный на обмене сердитыми и злобными письмами. Честно говоря, в компании «Форд» мне тоже потребовалось двадцать лет, чтобы установить хорошие отношения с дилерами. Сейчас же у меня было в распоряжении очень мало времени. Я не мог лично заниматься установлением контактов. И тут неоценимую помощь мог оказать Гэр Локс.

Я хотел, чтобы Гэр выступил буфером между дилерами и руководством. Они должны были понять взаимную выгоду хороших контактов с нами. Необходимо было прекратить бросать друг в друга черепками, а сесть за стол переговоров и выяснить волнующие дилеров проблемы.

А они действительно были. Дилеры заслуживали лучшего отношения к себе. В течение нескольких лет компания отдавала дилерам плохие машины и требовала их сбыта.

Естественно, что никаких добрых чувств они к нам не испытывали. Разве в таком положении они могли к нам относиться доброжелательно?

Нас буквально заваливали письмами клиенты, которые посещали демонстрационные залы корпорации. Вот что они писали: «Я пришел в автосалон, чтобы в реальности увидеть то, что показывали по телевизору. Однако ни с кем невозможно было поговорить. Создавалось впечатление, что все продавцы постоянно пьют кофе или читают ежедневный бюллетень гонок. Чего же они от меня хотят?».

Каждое такое письмо меня выводило из себя. Я приходил в гнев из-за того, что компания безнадежно теряла покупателей, которые могли спасти ее.

Я решил поручить Гэру провести несколько семинаров с дилерами по правилам хорошего тона. Дилеры должны были знать как свои пять пальцев, как им нужно общаться с покупателями. Покупатель должен получать полную информацию, чтобы купить автомобиль за 10 тысяч долларов. Ведь в действительности он не всегда понимает, чего хочет. Он может не иметь понятия, что такое промежуточный вал или какое преимущество появится от установки переднего привода. В современных условиях мужчины уступили главенство женщинам. Больше 50% машин покупается женщинами, которые ничего не понимают в технике. Поэтому им требуется квалифицированная помощь. А общение с людьми требует бесконечного терпения. Если продавец не в состоянии ничего объяснить, ему необходимо покинуть это место. (Мне всегда в этом случае вспоминаются выговоры, которые делал мой отец официанткам в своем ресторане).

Гэр довел до сведения дилеров новую политику администрации относительно их работы. Он сказал им, что мы намерены работать над повышением уровня качества автомобилей. Кроме того, мы не хотели выходить за пределы намеченных смет. Он довел до их сведения, что реформа коснется компании сверху донизу.

На первых порах Гэр согласился взять на себя обязанности консультанта только на несколько месяцев, оставаясь руководителем своей дилерской фирмы в Северной Каролине. Но потом он согласился стать в корпорации ответственным за организацию сбыта и маркетинга.

Как только мы приступили к решению проблем, связанных с качеством, мы столкнулись с массой трудностей. Конечно же, все нельзя было решить одним взмахом дирижерской палочки. Если бы даже нам удалось за короткое время улучшить качество, требовалось время для осознания этого факта покупателями. Мы можем провести в этом случае параллель с девицей легкого поведения, которая решила стать праведницей. Естественно, что первые два года за ней будет тянуться шлейф ее прошлой репутации.

Люди начинают покупать автомобили, выбирая их по внешнему виду, а затем продолжают покупать, смотря на качество. И здесь на одной рекламе не выедешь. Публичные мероприятия также не спасут. Единственный выход — это сделать действительно стоящий автомобиль, установить на него реальную цену и гарантировать качественное техническое обслуживание. Тогда можно спокойно ожидать, когда публика хлынет к вам потоком.

Для того чтобы решить эти проблемы, я привлек к работе отставника Ханса Матиаса. Раньше Ханс был главным конструктором в отделении «Форд», а позднее руководил производственным отделом «Форд мотор компани».

Он был специалистом по качеству. Именно его заслуга в повышении качества автомобиля «Форда». Подобная история повторилась в компании «Крайслер».

Заслугой Маттиаса было усиление дисциплины в организации производственного процесса. Маттиас и Сперлих действовали в связке. Модели автомобилей, которые создавались Сперлихом, обычно запускались в производство спустя три года. Я никогда не ограничивал Сперлиха в его потребностях, говоря ему следующее: «Самым главным для нас является остаться на плаву в любых условиях». На сегодняшний день мы с гордостью можем сказать, что находимся в числе лучших производителей автомобилей Америки. Мы быстрыми темпами догоняем Японию.

Отношение покупателей к большому бизнесу является предвзятым. Были периоды, когда качество наших автомобилей было настолько отвратительным, что мы не находили даже способа оправдаться. Но почему-то люди думают, что улучшение качества не в интересах компании, и совершенно напрасно. Если мы находим брак на заводе, то его устранение обойдется нам в 20 долларов за час работы. Если же брак обнаруживают дилеры, то устранение его по гарантийному ремонту обойдется в 30 долларов в час. Конечно же, я не хочу платить такие деньги за ремонт.

В конструировании автомобиля возникает множество больших и малых проблем: например, каким образом удовлетворить одно желание покупателя, не навредив другим желаниям?

Автомобиль представляет собой очень сложную конструкцию, которая усложняется с каждым днем. Обратимся, например, к системе кондиционирования воздуха. Покупатель платит 700 долларов на установление системы кондиционирования, естественно, что он надеется на получение дополнительного комфорта. Любой конструктор понимает, что такой системе потребуется на охлаждение салона автомобиля не больше 30 минут, так как обычно поездки не превышают этот период времени. Таким образом, следуя логике, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Вместе с тем они не должны быть шумными. Конструктор не должен самоустраняться от решения этой проблемы. Необходимо, чтобы его деталь гармонично вписалась в общую систему автомобиля.

Поэтому при создании автомобиля необходимо решать несколько проблем. Во-первых, деталь должна как можно меньше весить, так как машина при большом весе теряет в скорости. Во-вторых, она должна быть максимально дешевой по себестоимости. И наконец, деталь должна быть простой по инженерному решению. Всегда необходимо помнить, что легче собрать две детали, чем три.

Легкость и простота — вот те основы, на которых базируется качество. «Моей конструкции нет равных» — такие слова я слышал годами. Причем при этом меня всегда посещала одна и та же мысль: «Да, она настолько прекрасна, что я не могу ее даже сделать».

Конечно же, забота о качестве не является прерогативой только конструктора и инженера. Об этом должны думать и рабочие. Мы повысили сознательность рабочих созданием «постов качества», мы проводим с ними собрания, на которых задаем им следующие вопросы: «Что вы думаете о данной производственной операции? В состоянии ли вы ее выполнить? Конструктор говорит, что это в ваших силах. С этой мыслью согласно и цеховое начальство. Поэтому все в ваших руках. Как вы смотрите на это?»

Потом рабочие идут в цех работать. Если у них ничего не получается, они говорят нам об этом и предлагают свое решение. В среде рабочих быстро распространяется слух о том, что администрацию интересует их мнение и волнует проблема качества, а не только прибыль.

В этом вопросе важно, чтобы рабочий осознал свою значимость.

Кроме того, нами была создана «Программа качества», которую профсоюз проводит в жизнь вместе с администрацией. Она говорит следующее: «Именно качество должно стать объединяющим нас фактором. Этот вопрос недопустимо решать посредством громких споров».

В компании «Форд» Хансом Маттиасом была действительно создана атмосфера серьезного отношения к качеству. Когда я обратился к нему за помощью, он незамедлительна ответил на мое предложение. В итоге за полтора года он навел дисциплину в организации производственного процесса на предприятиях «Крайслер». Между прочим, главную работу он проделал, когда был консультантом. А ведь консультант может не работать!

Мы с Маттиасом понимали друг друга с полуслова. Уже через несколько минут после того, как он прибыл в корпорацию, он мне сказал: «Вы даже не представляете, какой узел проблем ждет вас. Возможно, что его не получится распутать никогда». Но он все-таки его распутал. Каждое утро он снимал с конвейера пять машин, а потом требовал найти отличия между нашей машиной и «Тойотой», которая стояла рядом. В итоге мастер должен был признать преимущество японской модели.

Потом был Джордж Бате, который работал в корпорации еще до моего прихода. Джордж также внес большой вклад в дело улучшения качества. Всем сотрудникам я дал понять, что качество является нашей первостепенной задачей. Мне кажется, что это все хорошо усвоили. Джордж возглавил специальный отдел качества и был моим главным контролером, высшим менеджером, который отвечал за все проблемы качества.

В 1979 году, когда обсуждался вопрос о затратах по гарантийному ремонту и повсюду сокращали наши издержки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложением направить на заводы еще 250 человек, чтобы активизировать контроль за качеством. Тогда мы были не в состоянии этого сделать. Но необходимо было думать о будущем, поэтому я подписал их план.

Если обсуждать вопрос о качестве, необходимо обязательно вспомнить о Стиве Шарфе, который сейчас руководит всеми производственными операциями фирмы. Он уже работал раньше в корпорации и также был из числа непризнанных талантов. Но как только ему дали возможность расправить крылья, он сразу же показал свои богатые возможности.

Дик Доч пришел в «Крайслер» после работы в фирмах «Дженерал моторс» и «Фольксваген». Кроме того, с собой он привел пятнадцать талантливых менеджеров. Об этом забывают те, кто анализирует опыт возрождения корпорации «Крайслер». Я же привлек из корпорации «Форд» талантливых маркетологов, финансистов и менеджеров по снабжению. При рассмотрении вопроса о качестве я обратился к специалистам из фирм «Дженерал моторс» и «Фольксваген». В итоге у меня сформировалась команда из молодых, но уже опытных производственников и управленцев, которую гармонично дополняли отставники. Это была действительно хорошая находка.

Таким образом, действуя в связке, Маттиас, Бате, Шарф и Доч придали производственному процессу стройность и твердость. Главный принцип работы, ориентированный на качество, и прекрасный конструкторский коллектив во главе с Доном Делароссой и Джеком Уинтроу сделали нашу компанию лучшей на современном автомобильном рынке. Не каждая компания в современных условиях может себе позволить представить гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

И причем такая гарантия не является только рекламой. Это нереально. На четвертом и пятом году эксплуатации было бы бессмысленно ремонтировать автомобиль. Этот факт разорил бы корпорацию.

Но качество и производительность труда — совершенно разные вещи. Повышение качества, конечно, связано с производительностью труда. При повышении качества, издержки по гарантии снижаются вместе с затратами на техническое обслуживание. При обеспечении в самом начале производственного процесса высокого качества снижаются расходы на конструкторские и сборочные работы, что укрепляет приверженность конструкторов фирме, на которой они работают.

Вместе с Гэром Локсом и Хансом Матгиасом я привел в «Крайслер» еще одного фордовского менеджера. Пол Бергмозер тридцать лет был вице-президентом, который занимался материально-техническим снабжением на «Форде». Это человек жесткого склада, который мог найти тысячу способов для решения проблемы там, где у другого бы опустились руки.

«Берджи, я здесь чувствую себя совершенно одиноким», — сказал я ему по телефону. Я в двух словах объяснил ему весь ужас ситуации без существования четкой системы организации производства. Он принял мое предложение работать консультантом с условием последующего перехода на пост президента.

Когда Пол появился в Хайленд-парке, он был чрезвычайно удивлен тем, что там увидел. Много раз я слышал от него слова: «Я делаю для вас раскопки, но вы придете в неописуемое удивление, если узнаете, что я там нахожу». Нас в этих случаях разбирал смех. Через год работы консультантом он сказал мне: «Ли, я получил отличный бухгалтерский отчет, в котором написано, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Но я тебе ничего не могу сказать относительно причин этого». Единственное, что я мог ему сказать на это, было следующее: «Добро пожаловать в «Крайслер».

Как и все мы, Берджи привык к хорошей организации труда. В корпорации он обнаружил развал в отделе материально-технического снабжения. Надо признать, что фирма «Крайслер» больше, чем какая-либо другая, зависит от поставщиков. Когда компания занимала достаточно скромное место в «большой тройке», она не могла диктовать свои условия на поставляемые детали и узлы. Кроме того, отношения с поставщиками были плохими. Компания не могла рассчитывать на стабильные поставки деталей и узлов. Поэтому Берджи пришлось начать работу с чистого листа.

Как я уже говорил, Локс, Маттиас и Бергмозер были в отставке, когда я пригласил их в компанию. Без них меня бы ожидал провал, у каждого за плечами был большой опыт.

Чем объяснить то, что они пошли мне навстречу и приняли мое предложение? Была ли причиной этому моя способность убеждать? Конечно же, нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они обязательно придут мне на помощь. Они думали, что эти согласием доставят мне радость. Даже при появлении некоторых проблем они упорно работали. У них было бесценное качество — сила воли.

Справедливости ради надо сказать, что это касается всех, кто работал в нашей команде. Только люди, обладающие определенными качествами темперамента, могли пойти на такое дело. В их действиях был не только ответ на призыв, но и смелый риск. Никто никогда не позволил себе проявления слабости. Истерики не было. Никто даже на задавал себе вопроса: «Почему я отказался от хорошей работы в успешной фирме?». Это были смелые люди с твердой волей. Моей благодарности по отношению к ним нет предела.

Особенно же я благодарен отставным сотрудникам. Все-таки выйти в отставку по возрасту, несмотря на то что чувствуешь себя в прекрасной форме, ужасно. Мне всегда казалось нелепым отправлять человека в 65 лет в отставку, хотя он чувствует себя великолепно. Мы должны постоянно обращаться к опыту наших менеджеров.

В Японии распространена практика работы сотрудников пенсионного возраста. Когда я ездил туда в последний раз, то встречался с одним менеджером, которому было 75 лет. Не думаю, что этот факт наносил какой-либо ущерб компании.

Почему человек, полный сил и энергии, должен уходить на покой? Менеджер на пенсии обладает большим опытом и знает в совершенстве свою компанию. Что плохого в преклонном возрасте, если человек в здравом уме?

Сейчас надо признать, что возрастные особенности здоровья изменились. Что мешает нам использовать в полную силу способности пожилого человека?

Я разговаривал со многими менеджерами, которые хотели уйти в отставку в 55 лет. И они действительно уходили в этом возрасте. Они просто были связаны своим словами, и поэтому вынуждены были поступить так, хотя на самом деле уже не думали таким образом.

Мне кажется, что это очень пагубное явление.

На пенсии очень много таких людей просто-напросто погибает. Они привыкли вести жизнь активную, полную риска, удач и потерь. И вот наступает период, когда с этим приходится расстаться и вести добропорядочную жизнь обывателя. Я был знаком с людьми, которые умерли через несколько месяцев после выхода на пенсию. Да, работа может убить, но столько же шансов и у безделья.

Могу с полной уверенностью сказать, что я привел в порядок свои резервные силы. Однако мне требовалось укрепить и передовые позиции. Для этого необходимо было укомплектовать команду специалистами по маркетингу. Вообще-то маркетинг — это моя специальность, поэтому я пришел в неописуемый ужас, когда вошел в курс дела в корпорации «Крайслер».

Из этого трудного положения я вышел весьма необычным способом, объявив о проведении пресс-конференции 1 марта 1979 года в Нью-Йорке. Мы заменили два рекламных агентства фирмы «Крайслер» — «Янг энд Рабикэм» и «ВВДО» — нью-йоркским агентством «Кенион энд Экхард», которое работало на отделение «Линкольн-Меркьюри» компании «Форд».

Это был беспрецедентный шаг, это была крупнейшая смена контрактов. В деле фигурировали 150 миллионов долларов. Мы готовы были идти на риск ради спасения компании.

В тот период агентство «Кенион энд Экхард» имело контракт в сумме 75 миллионов с фордовским отделением «Линкольн-Меркьюри». Поэтому, чтобы приступить к обслуживанию компании «Крайслер», оно должно было отказаться от контракта с Фордом. Я думаю, что эта новость привела Генри в ярость. Мы очень хорошо подготовились к объявлению этой новости, а сотрудникам фирмы «Форд» сообщили об этом лишь за два часа до пресс-конференции. Подготовка сделки совершалась в величайшей секретности.

Таким образом, фирма «Янг энд Рабикэм» стала новым рекламным агентством отделения «Линкольн-Меркьюри». Через два года, когда масштаб операций «Крайслер» был чрезмерным для одного рекламного агентства, фирма «ВВДО» вернула себе контракт с нашим отделением «Додж». Все это было похоже на передвижение музыкантов в оркестре.

Замененные агентства были неплохими. Но мне необходимо было предпринять что-то решительное. У меня не было времени на установление контактов с двумя новыми рекламными фирмами. Я не мог им объяснять принципы моей работы. Поэтому я обратился к профессионалам, которых хорошо знал.

Я считал, что «Кенион энд Экхард» является лучшим агентством в рекламном бизнесе. Когда оно работало с компанией «Форд», то выдвинуло лозунг «У Форда лучшая идея», несмотря на то что некоторые предлагали другую формулу: «Форд располагает самой лучшей идеей». Формула «У Форда лучшая идея» была придумана Джоном Морисси, который был председателем правления «Кенион энд Экхард» и занимался ее операциями в США. Джон начал работать в компании «Дж.Уолтер Томпсон», затем перешел в компанию «Форд, а потом — в «Кенион энд Экхард». Это был очень творческий человек, с которым мы успешно сотрудничали.

Именно в агентстве «Кенион энд Экхард» предложили использовать «знак дикой кошки», который был решающим фактором в реанимации «Линкольн-Меркьюри». Заслуги в увеличении рыночной популярности «Линкольн-Меркьюри» бесспорны. Сделать достаточно эффективную рекламу для нее было очень трудно, и фирма «Кенион энд Экхард» доказала свою состоятельность в решении сложных вопросов.

Агентство было связано контрактом с фирмой «Форд» 34 года, мы предложили контракт на 5 лет. Это был уникальный случай, так как в рекламном бизнесе практикуются краткосрочные контракты. Кроме того, мы расширили полномочия фирмы в деятельности корпорации.

Когда новая модель выходит с конвейера, очень важно создать благоприятный образ в глазах публики. И чем активнее агентство участвует в работе автомобильной компании, тем более эффективен результат. Представители фирмы стали членами самых важных комиссий, таких, как комиссия по планированию новых моделей и по маркетингу. Между нами установились тесные связи. Рекламное агентство стало нашим инструментом, с помощью которого мы воздействовали на общественное мнение.

Это был беспрецедентный случай такого близкого сотрудничества рекламного агентства и автомобильной компании. Однако я всегда трезво относился к результативности работы рекламных сотрудников, поэтому никогда не требовал немедленного выдвижения неожиданных решений. Я считал, что прежде всего работники рекламы должны присутствовать при всех процессах производства. И конечно же они должны быть в курсе всех решений руководства. Они могут дать весьма ценные советы на раннем этапе создания машины, которые нам не могут прийти в голову.

Поэтому так важно ускорить процесс вывода на продажу автомобиля. Как-то мы приняли решение в четверг в четыре часа пополудни о введении скидки в цене в размере 10,9 процента. Фирма стразу же приняла решение о запуске рекламной информации. К пяти часам следующего утра она уже была готова, а в субботу ее увидели зрители. Я всегда предпочитал мобильное решение вопросов, и поэтому такая работа агентства была мне по вкусу.

Агентство предложило вернуть модели «Додж» изображение барана, которая когда-то была на ее грузовиках. Согласно покупательскому спросу, требовалась очень солидная и мощная машина. Вот почему агентство так настаивало на возрождении этой символики, на основании которой возможно было создать слоган «грузовик «Додж» напорист, как баран». В результате у наших машин создалась репутация, подобная машинам класса «Шевроле» и «Форд».

Таким образом, мы завоевали популярность в среде покупателей, которые раньше бы и не подумали покупать «Додж».

В период вялых продаж агентство обратилось к публике со следующими словами: «Обратите внимание на продукцию компании «Крайслер». Приходите к нам и совершите пробную поездку на нашем автомобиле. Если после этого вы все равно купите автомобиль у наших конкурентов, мы заплатим вам пятьдесят долларов только за внимание».

Было ясно, что эта идея казалась несколько неразумной. Некоторые дилеры были против ее воплощения. Им казалось, что возникнут превратные толкования этого высказывания. Однако они ошибались, нам удалось привлечь массу покупателей.

Но все-таки дилеры относились к этой рекламе предвзято. В итоге нам пришлось отказаться от нее, хотя мне и по сей день эта идея кажется интересной.

Другая идея, которую предложило агентство, касалась гарантийного возврата денег за купленный автомобиль. Вот что предлагалось покупателю: «Купите наш автомобиль и пользуйтесь им в течение тридцати дней. Если же он вам не понравится, то верните его нам, а мы вернем вам ваши деньги». Правда оговаривалось одно условие: мы удерживали сто долларов за амортизацию, так как не могли уже продавать этот автомобиль как новый.

Мы провели такой эксперимент в 1981 году, чем вызвали всеобщее недовольство, которое выражалось в следующих вопросах: «А если человеку разонравится машина? А если он просто передумает? А если его жене не понравится цвет?».

Если бы этот эксперимент стал практикой, то к нам бы повалили покупатели, требующие свои деньги. Одни только канцелярские заботы могли бы разорить нас.

Но как это ни странно, программа действовала достаточно успешно. Основная масса покупателей оказалась честными и порядочными людьми. Согласно нашим расчетам, вернуть автомобили должен был всего лишь один процент покупателей. Вы будете удивлены, но всего лишь 0,2 процента покупателей вернули нам автомобили.

И сейчас я думаю о том, что мы правильно поступили в тот момент. Главной нашей заслугой считаю то, что мы сделали все, чтобы завоевать доверие покупателей.

Так, начав сотрудничество с «Кенией энд Экхард», мы готовы были развернуться во всю ширь. Но пока наши позиции оставляли желать лучшего. Однако я не терял оптимизма, так как считал все делом времени. Конечно, я осознавал, что прежде чем мы станем наравне с командой «Нью-йоркские янки» старых времен, мы должны были пока побыть «чикагскими щенятами».

Глава 4. Бегство шаха

Сформировав команду, я решил, что теперь можно спокойно ожидать результата. Но тогда я совершенно не допускал возможности возникновения кризиса. Ну, а иранских событий я вообще не мог предчувствовать. Меня утешает только то, что этого не мог предугадать даже президент США Джимми Картер.

После моего прихода в компанию ее доля на рынке вдруг поползла вниз. В итоге она дошла до восьми процентов. Я начал понимать, что на возрождение компании могут уйти годы.

Когда я служил в компании «Форд», моя семейная жизнь была предметом моей гордости. Дом был моим тылом, где я мог отдохнуть от производственных битв. Но стоило мне прийти в «Крайслер», как мое семейное благополучие закончилось. У меня началась бессонница, я начал беспокоиться, мозг не знал отдыха. Я был на грани сумасшествия.

Но, слава Богу, у меня была понимающая жена. И все-таки в тот момент даже она начала тревожиться за меня.

Я впервые начал чувствовать усталость от работы. Не раз Ральф Нейдер говорил о гении меркетинга Ли Якокке, который может продать какой угодно автомобиль. Он указывал на то, что «большая тройка» может очень сильно воздействовать на общественное сознание.

Но если это было правдой, почему мои необыкновенные способности изменили мне в тот момент? Куда пропал мой талант, если наши автомобили стоят на складах завода? Мне хотелось бы использовать хотя бы малую толику своих способностей в тот злосчастный 1979 год.

В результате вся серьезность возникших перед компанией проблем стала известна широкой общественности. И поэтому нам пришлось вести постоянную работу по убеждению публики в нашем благополучии.

8 или 10 тысяч, которые человек тратит на автомобиль, являются для него большими деньгами. Покупатель думает о будущем своего автомобиля — сможет ли обеспечить компания техническое обслуживание его машине. Конечно же, если каждый день приносит новости о неудачах «Крайслер», то человек не пойдет покупать ее автомобиль.

Название нашей фирмы стало предметом насмешек и иронии. Название корпорации присутствовало в карикатурах художников всех стран. Ведущий телесатирик Джонни Карсон также внес свою лепту в дело осмеяния нашей компании.

Карсон: «Представьте себе, он по-настоящему спятил!»

Публика: «Что обозначает это слово «спятил»?

Карсон: «А очень простой смысл в этом слове. Он настолько спятил, что позвонил в «Крайслер» и поинтересовался, как идут их дела».

Или: «Мне неизвестно, что случилось в компании «Крайслер», но мне смешно слышать, как целое совещание взывало к Богу с помощью «Молитвы по телефону».

Уже через три месяца после моего прихода в компанию все пошло прахом: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. Буквально за несколько недель цена на бензин повысилась в два раза. Прежде всего энергетический кризис поразил Калифорнию. Этому событию «Ньюсуик» посвятил в мае передовую статью. А спустя несколько месяцев кризис дошел до восточных штатов. В последние выходные июня нереально было найти работающую автозаправочную станцию.

Эти обстоятельства нанесли нам невосполнимый урон. Мы понесли убытки в части продаж наших большеразмерных автомобилей и кемпинговых автофургонов. Большую долю в производстве наших машин составляли специальные машины для автотуризма и жилые прицепы. Поэтому когда начался кризис, уменьшились продажи именно этих автомобилей. В июне 1979 года не было продажи шасси и двигателей, которые поставлялись компанией для производства туристических автобусов. Сбыт микроавтобусов сократился почти наполовину.

Нам очень часто ставят в вину, что мы не смогли предвидеть дефицит горючего после крушения режима шаха в Иране. Но если даже наше правительство не могло этого предугадать, то что говорить о нас?

Да, надо признать, что этот кризис нас застал врасплох. Но все-таки наша реакция была правильной. В 1979 году мы проектировали автомобиль 1983 года, основываясь на предположении о розничной цене на бензин в 2,5 доллара за галлон. В тот момент нам никто не верил и требовали в связи с появлением дешевого бензина большого автомобиля.

Если бы тогда мне сказали, что в 1979 году цены на бензин повысятся и будут такими же через четыре года, я бы ни за что этому не поверил. Мы не в силах были заглянуть в будущее.

Существует миф о том, что в период кризиса американские компании производили плохие автомобили, в отличие от европейских. Это неверно. До кризиса на рынке был большой спрос на большие, с 8-цилиндровыми двигателями автомобили.

Могли ли японцы предвидеть увеличение спроса на малогабаритные автомобили в США? Но они не выпускали других машин. Этим и объясняется их большая мобильность в период кризиса.

Мы также производили автомобили малого размера, но их продажа в 1978 году шла очень плохо. В январе 1979, за несколько недель до кризиса, фирма «Датцун» предложила свои автомобили со скидкой. «Тойота» и «Хонда» терпели убытки, «Омна» и «Хорайзн» оставались не проданными. Нашу модель «Кольт», которая выпускалась фирмой «Мицубиси», не хотели покупать даже со скидкой в тысячу долларов.

Данные обстоятельства изменились в один момент. Еще за месяц до этого бензин продавался по 65 центов за галлон. Наши заводы работали с перевыполнением плана. 700 тысяч японских автомобилей находились в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле их быстро раскупили американцы, которые надеялись сэкономить таким образом на бензине. Многие машины продавались по ценам «черного рынка». Таким образом, можно с уверенностью сказать, что не только «Форд», «Дженерал моторс» и «Крайслер» не могли предвидеть перемен на американском рынке, но их не мог предвидеть никто.

«Дженерал моторс» находилась в более выгодном положении. Они планировали повести предварительную демонстрацию модели «Х-боди» в апреле 1979 года. Модель «Ситэйшн» отделения «Шевроле» представляла маленький автомобиль с передним приводом и экономичным расходом горючего. В результате в первые два дня после демонстрации компании удалось распродать все автомобили и получить заказы на 22 тысячи.

Фирме «Крайслер» меньше повезло. После первого нефтяного кризиса 1974 года американцы снова стали покупать большие автомобили. Естественно, корпорация быстро откликнулась на запросы рынка. Поэтому у нас не было в распоряжении субкомпактного автомобиля, когда потребности покупателей резко изменились.

Я как сейчас помню те бесконечные очереди, которые стояли на заправочных станциях в Калифорнии, Вашингтоне. Тогда автомобилистами владела настоящая паника и истерия. Они во что бы то ни стало хотели наполнить свои баки бензином. Известны случаи, когда автомобилисты возили с собой запасные 5-галлонные канистры или помешали в гараже 50-галлонные бочки с горючим, совершенно не думая о безопасности.

В конгрессе начали обсуждать меры по нормированию продажи бензина. В журналах писали о всеобщей панике в Детройте. В результате уменьшился спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые У-образные двигатели, микроавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны.

В первые пять месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынке увеличилась с 43 до 58 процентов. Это было увеличение на пятнадцать пунктов. В нашей сфере сдвиг даже в два процента за один год является очень большим, а сдвиг в 15 процентов — это крах. За май 1979 года продажа микроавтобусов сократилась на 42 процента. Никогда раньше автомобильный рынок еще не испытывал таких грандиозных перемен, как в тот ужасный 1979 год.

Но несмотря на потери, мы были уверены, что сможем приспособиться и знали, что сделаем это быстрее всех в Детройте.

Мы довольствовались малым: необходимо было всего лишь удвоить за следующие пять лет инвестиции в строительство новых заводов и создание новых моделей. Но стоило нам приступить к воплощению этих планов, как страну поразил экономический кризис. Мы приняли первый удар и стали потихоньку приходить в себя, но последовал второй удар. Этого было достаточно, чтобы совершенно нас сразить.

Годовой сбыт автомобилей в США уменьшился наполовину по сравнению с прошлым годом. При таких условиях, когда затраты превышают доходы, ни одна отрасль не может выжить. Шансов воскреснуть у нас практически не было никаких. Это были по-настоящему экстремальные обстоятельства, мы потеряли ориентировку, плыли, не видя маяков впереди.

Надо было сказать себе: посмотри-ка в справочник. Корпорация «Дженерал моторс» была первой в выпуске справочника, компания «Форд» подхватила ее традицию, а «Крайслер» время от времени выпускала справочные бюллетени. Вот что я имею в виду: за период с 1946 года, когда я начал свою деятельность в этой отрасли, и по март 1979 года никто не сомневался относительно того, как необходимо здесь работать.

Но обстоятельства, в которых мы оказались, были совершенно беспрецедентными. Такого еще с нами никогда не было. Постоянно велся разговор о «стратегии», хотя необходимо было определить способы выживания.

Эти способы казались достаточно простыми. В таких ситуациях следовало просто закрывать заводы, которые приносили убытки. Надо было увольнять людей.

Я чувствовал себя хирургом на передовой. Именно на него ложится самый тяжелый груз ответственности. Во время второй мировой войны мой брат служил врачом в передвижном госпитале на Филиппинских островах. Когда он вернулся, у нас поднимались волосы дыбом от его рассказов. При сортировке раненых возникала проблема первоочередности. Когда набиралось сорок тяжелораненых, необходимо было принимать срочное решение. «У нас было всего три часа, — говорил он. — Сколько человек можно было спасти за этот период?» Конечно же, медики выбирали тех, у кого был наибольший шанс выжить.

Подобная ситуация была и в корпорации «Крайслер». Мы действовали, как хирурги в экстремальной ситуации.

При благоприятном ходе дел можно потратить и два года на изучение положения на одном неблагополучном заводе. Так поступали в компании «Форд». Там могли подобные вопросы изучать достаточно продолжительное время.

Но когда на вас надвигается кризис, для размышлений не остается времени. Тогда записываются десять наиболее важных дел, и воплощаются в реальность только эти дела, обо всем остальном просто забывают. Именно под угрозой смерти человек может наиболее плодотворно мыслить.

Надо было сделать все возможное, чтобы у нас оставалось что-нибудь при выходе из кризиса. Конечно, говорить гораздо легче, чем исполнять. В тех обстоятельствах требовалось большое мужество и жесткая дисциплина. Мы обращали все свои молитвы к Богу, чтобы задуманное исполнилось. Необходимо было сосредоточиться на будущем, чтобы поверить в его реальность.

Мы закрыли наши заводы, в числе которых был завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Линойсе, штат Мичиган, самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районе Детройта. Этим шагом мы вызвали бурю возмущения у общественности.

Однако мы не прекратили приема материалов от наших поставщиков, несмотря на отсутствие средств для их оплаты. Мы должны были произвести впечатление платежеспособных клиентов. Но поставщиков было не так-то легко обмануть. Они располагали полной информацией о состоянии наших дел. Поэтому мы решили пригласить их к себе и показали им опытные образцы наших новых моделей. Они должны были понять, что мы работаем на будущее.

Для экономии мы установили такой порядок, при котором автодетали необходимо было отгружать в последний момент. Таким способом очень хорошо сокращаются расходы. Японцы переняли у нас этот метод и работают по нему уже двадцать лет. В 20-х годах рудовозы приезжали непосредственно на фордовский завод «Ривер Руж», на котором плавили сталь, а потом приступали к изготовлению блоков двигателей в течение 24 часов. Но в период с 1945 по 1978 год американская автоиндустрия потеряла некоторые свои традиции.

Среди прочих изменений, мы ускорили доставку узлов и деталей на сборочные заводы. Если раньше мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Бельвидир, штат Иллинойс, по железной дороге, то сейчас с переходом на доставку автотранспортом мы получали их на заводах в тот же день.

В течение определенного периода этот метод действовал настолько успешно, что во время забастовки на моторном заводе в Детройте сборочный завод в Виндзоре исчерпал свой запас двигателей уже через четыре часа!

Мы ввели режим повсеместной экономии. Так, когда мы конструировали модель «К», то решили, что ее длина не должна превышать 176 дюймов (437 см). Таким образом мы увеличивали количество машин на стандартной железнодорожной платформе. В благополучное время на такие мелочи никто не обращает внимания, но в период кризиса приходится заниматься каждой деталью.

Когда наступил момент выпуска годового отчета корпорации, мы отказались от многоцветных изданий. Эти издания обычно рассылались акционерам. Наши 200 тысяч акционеров получили скромного вида документ, который был отпечатан на второсортной бумаге. Мы не только сэкономили средства, но и показали наше отчаянное положение — мы действительно были близки к краху!

Но экономии было недостаточно. Нам требовались наличные деньги для оплаты платежей по счетам. Был такой период, что мы вынуждены были продать недвижимость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием «АБКО», которые были нашей собственностью. Кроме того, в это число вошли двести объектов, обеспечивающие размещение пунктов корпорации «Крайслер» по всей стране. Нам необходимо было найти 90 миллионов долларов. В дальнейшем нам пришлось выкупить почти половину проданных объектов, тогда уже пришлось выкупать за двойную цену.

Сейчас, конечно же, я понимаю, что эта операция была ошибкой. Но в тот момент мы не могли поступить иначе. Тогда 90 миллионов казались мне фантастической суммой!

Джон Риккардо сделал все возможное, чтобы исправить ошибки корпорации. Так была заключена сделка с «Мицубиси» о передаче ей наших операций в Австралии. Наши предприятия в Венесуэле были проданы корпорации «Дженерал моторс», а предприятия в Бразилии и Аргентине — фирме «Фольксваген». За проданные предприятия в Европе Риккардо получил 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате этой сделки фирма «Пежо» стала самой крупной компанией в Западной Европе. Мы оставили свое присутствие только в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике.

Позднее я решил, что нам необходимо продать наши предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348 миллионов долларов. Это был нелегкий шаг, так как военное производство давало 50 миллионов прибыли от правительственных заказов. Но нам необходимы были наличные активы, которые улучшили бы нашу репутацию.

Я с большим трудом принял это решение, так как в этой сфере японцы не могли нам по закону составить конкуренцию. Я даже подумывал о том, чтобы продать наши автомобилестроительные отделения и оставить только производство танков! Казалось, это была верная мысль. Но танки не были нашим приоритетным направлением. Будущее было только за автомобилями.

Но все-таки решение принималось трудно. В нашем отделении по производству танков работали очень сильные специалисты — мы сорок лет производили танки. Во время второй мировой войны они составили значительную часть «арсенала демократии». Именно у нас был сконструирован лучший в мире средний танк, а через несколько месяцев я лично повел с конвейера танк «М-12» с турбинным двигателем. В проектах у нас уже были новые модели. В руководстве этого отделения были лучшие наши менеджеры.

Расставаться с этим отделением было нелегко. Но в результате нам пришлось пожертвовать нашими чувствами ради выживания. Мы не могли поступить иначе, чем сосредоточиться на выпуске легковых и грузовых автомобилей.

В тот период за счет высоких процентных ставок мы могли бы выручить за год 50 миллионов долларов только в результате разрешения полученной от «Дженерал дайнэмикс» суммы на денежном рынке. Это можно было сделать, если бы мы не испытывали такой острой нужды в этих деньгах. 50 миллионов — сумма, которую мы выручили от одного лишь отделения по производству танков. И в тот момент мне пришла идея о приобретении банка. Тогда можно было заработать только на деньгах, а не на автомобилях!

В сложившемся положении была еще одна сторона. Наш профсоюзный коллективный договор распространялся на производство не только автомобилей, но и танков. В целях выживания компания пришла к соглашению с профсоюзом о снижении почасовой оплаты с 20 долларов до 17. Несмотря на то что рабочие отделения танков не утвердили этот договор, они все же были связаны им. Таким образом, министерство обороны оказалось в выигрышном положении: из-за снижения издержек на рабочую силу снизилась и расчетная цена контракта с министерством обороны.

Я заявил руководству армии следующее: «Я возвращаю вам 62 миллиона долларов. Воспринимайте это как дар патриотически настроенного американца». Так как стоимость танка была миллион долларов, это означало подарить им 62 танка.

Все, что мы делали во имя сохранения компании, давалось нам нелегко. Но самой страшной мерой были увольнения. В 1979 и 1980 годах мы уволили тысячи рабочих, служащих и инженерно-технических работников. За счет сокращения семи тысяч инженерно-технических работников в 1980 году мы сэкономили 20 миллионов долларов. А за несколько месяцев до этого мы уволили 3,5 тысячи служащих. Таким образом сократились издержки фирмы на 50 миллионов. Причем увольнения коснулись всех категорий работников — от начальников до рядового состава.

Увольнения стали настоящей трагедией. Руководящих работников я увольнял сам, говоря им правду. В таких ситуациях я знал, чего делать не следует.

Я старался как можно понятнее объяснить причины увольнения и назначить достойную пенсию, иногда даже завышая ее.

Увольнения — это процесс неприятный, необходимо проявлять максимальное человеколюбие, надо всегда ставить себя на место этого несчастного. Человек чувствует себя особенно плохо, когда его увольняют в результате объективных обстоятельств.

Я думаю, что на нашем счету много ошибок. Это особенно характерно для первого года увольнений. Возможно, пришлось уволить много сотрудников из-за ошибочных мотивов. Может быть, в каких-то ситуациях срабатывал субъективный момент. Это могла быть нелюбовь босса или резкие высказывания самого сотрудника. Вероятно, под общую волну попадали талантливые работники. Есть на моей совести определенная доля вины, но в чрезвычайном положении невозможно избежать ошибок.

Основная масса уволенных потом находила работу, очень часто в автомобильной промышленности. Некоторые устраивались у наших поставщиков или преподавателями и консультантами. Я очень сожалел, что мне приходится идти на такие шаги.

В результате общения с увольняемыми я вынес для себя очень хороший урок. Каждому руководителю необходимо чаще задумываться о социальной ответственности перед людьми. В компании «Форд» я не мог еще об этом думать, так как никогда не увольнял так много людей. Передо мной встал вопрос: «Насколько справедливо я поступаю с этими людьми в данной ситуации?».

Кроме того, нам было необходимо избавиться от раздутого центрального аппарата. В период президентства в компании Альфреда П. Слоуна все управленческие функции были разделены на два направления — штабные и оперативные. «Войсковые командиры» руководили всей оперативной деятельностью фирмы. В эту деятельность входили конструирование, производство, материально-техническое снабжение.

Штабные сотрудники определяли стратегию фирмы. Конечно же, настоящим штабным сотрудником можно стать, только после того как пройдешь все этапы оперативной работы. Но очень часто так случается, в том числе в компании «Форд» это практиковалось, когда берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, который не нюхал еще пороха, и назначают его в центральный аппарат. И вот такой мальчик начинает руководить оперативным работником, за плечами которого громадный стаж работы. Мне приходилось тратить массу времени на разбор подобных конфликтов, которые должны быть вообще исключены из производственной практики.

Компании нужен центральный аппарат, но в разумных объемах. Когда Генри Форд избавлялся от меня, он призвал на помощь консультативную фирму «Маккинси энд Ко». Именно с ее подачи был сформирован аппарат при председателе совета директоров и супераппарат в восемьдесят человек. Его предназначение заключалось в контроле над всеми сотрудниками. Так образовалось новое государство внутри другого.

В кризисный период мне пришлось уволить очень много сотрудников центрального аппарата. Всю жизнь я был сотрудником оперативного центра, поэтому мне было легче исполнять эту задачу. Но в тот период мне срочно требовались люди, которые бы умели делать машины и затем продавать их. Я не в состоянии был держать сотрудника, который бы разводил демагогию. У нас не было времени слушать рассуждения. Когда слышен грохот канонад, штабисты уже не нужны.

Таким образом, после увольнений мы приобрели значительно упрощенную служебную лестницу. Сократилось число людей, непосредственно участвующих в принятии важных решений. Если вначале мы делали такие шаги только из соображений целесообразности, то затем мы поняли, что малой группе людей гораздо легче управлять предприятием. Сейчас, с высоты лет, можно с уверенностью сказать: мы сделали правильный ход. Я надеюсь, что наши конкуренты рано или поздно также придут к такому решению!

Глава 5. Обращение к правительству

Летом 1979 года мы отчетливо понимали, что корпорацию спасут только крайние меры. Несмотря на отчаянные меры, которые нами предпринимались, мы шли на дно. Корпорации срочно требовалась помощь. Но у нас больше не было средств для спасения.

Только один выход представлялся мне из этой ситуации.

Мне меньше всего хотелось обращаться к правительству, но, приняв такое решение, я смело ринулся на баррикады.

Я всегда придерживался философии свободного предпринимательства. Занимая пост президента «Форд мотор», я проводил в Вашингтоне столько же времени, сколько и в Дирборне. Но в то время я ехал в столицу, чтобы предотвратить какое-либо вмешательство правительства в дела нашей фирмы. Поэтому когда я прибыл в Вашингтон попросить помощи, то вызвал повсеместное удивление. На все вопросы я отвечал одной фразой: «У меня нет иного выхода».

Были опробованы все средства спасения. В течение 1979 и 1980 годов были проведены сотни встреч с возможными инвесторами. Но основная масса этих людей оказалась шарлатанами или же добропорядочными простаками. И тем не менее я разговаривал со всеми, кто мог бы нам помочь.

Отдельно надо сказать о посредниках, которые выдавали себя за представителей богатых арабов. Мы проверили 156 предложений от арабских богачей. В Министерстве финансов я всех рассмешил своим вопросом: «Куда подевались все богатые арабы?». Я разговаривал с десятком людей, которые производили внешне благоприятное впечатление, но на самом деле оказались пройдохами. Все говорили о том, что имеют непосредственный доступ к какому-то арабскому принцу. Но в действительности все оказалось блефом.

И только одним исключением был Аднан Хашогти. Этот миллионер из Саудовской Аравии нажил свое состояние на нефтедолларах. Это был умный человек, который учился в США, маклер, получавший большие комиссионные от заключения сделок на поставку военной техники и капитального оборудования. В разговорах с ним я говорил о дурной репутации стран, которые являются членами организации стран — экспортеров нефти (ОПЕК). Я пытался объяснить ему, что инвестиции в компанию «Крайслер» значительно поднимут авторитет арабов в глазах мировой общественности. Но из моих активных разговоров с Хашогги и другими арабами ничего не получилось.

Переговоры с главой «Фольксвагена» Тони Муклером были более плодотворными. Наша дружба продолжалась почти двадцать лет, еще с тех пор как он был агентом по закупке фирмы «Форд» в Западном Берлине. Мы конфиденциально обсуждали перспективы сотрудничества фирм «Фольксваген» и «Крайслер». Суть наших переговоров сводилась к мысли о создании общего легкового автомобиля. Фирма «Крайслер» продавала бы его в Америке, а «Фольксваген» — в Западной Европе. А задолго до этого мы уже имели договоренность с фирмой «Фольксваген» о закупке 300 тысяч 4-цилиндровых двигателей для наших моделей «Омни» и «Хорайзн», которые были похожи на «Рэбит» («Кролик»). Таким образом, у нас уже были кое-какие наработки.

У нашего плана было несколько положительных сторон. Этот договор увеличил бы количество наших дилерских пунктов, затем возросла бы наша покупательная способность. На наших заводах выпускалось бы гораздо больше автомобилей, это был бы по-настоящему прекрасный союз.

С тех пор как я стал работать в корпорации «Крайслер», я не переставал думать о своем проекте «Глоубл моторс». Иногда мы обсуждали с Хэлом Сперлихом его особенности. Слияние двух компаний было бы первым шагом в претворении этого грандиозного проекта. Соединившись с фирмой «Фольксваген», мы могли затем получить и японского партнера.

В наших переговорах мы уже дошли до детального обсуждения, но приближалось время, когда мы вот-вот должны были потерпеть крах. И поэтому после изучения нашего балансового отчета в фирме «Фольксваген» дали задний ход. Мы были опутаны сетью долгов. Этот план казался очень рискованным — в этом случае «Фольксваген» сам мог потерпеть поражение.

Вскоре наши переговоры стали известны общественности. Эта информация появилась в отраслевом журнале автопромышленности «Отомоутив ньюс». В результате курс наших акций подскочил с 11 до 14 долларов. По слухам, компания «Фольксваген» должна была выкупить корпорацию «Крайслер» из расчета 15 долларов за акцию.

В этот период Риккардо вел переговоры в Вашингтоне со Стюартом Эйзенстатом из аппарата президента Картера и Министром финансов Майклом Блюменталем. Они рекомендовали Риккардо дать согласие на это предложение.

Данному решению противодействовал вице-президент фирмы «Фольксваген» Вернер Шмидт, который курировал маркетинг. Шмидт в своих аргументах был прямолинеен: у компании «Крайслер» низкий авторитет в глазах общественности, качество оставляет желать лучшего, а дилерская сеть недостаточно распространенная. Вот какие объяснения предъявил человек, который когда-то проходил стажировку в моем офисе «Форд мотор». Моя наука не прошла даром: Шмидт изложил свои аргументы четко и ясно.

Через четыре года мы снова вернулись к переговорам с компанией «Фольксваген». Но теперь мы поменялись местами. Они находились в незавидном положении: их автомобиль «Рэбит» никто не хотел покупать.

В нашей стране любая компания, которая производит одни только малогабаритные автомобили, полностью зависит от колебаний цен на горючее, так как нет разработанной правительством четкой энергетической программы. Компания «Фольксваген» выпускала только малолитражки, поэтому японцы были впереди нее. Во-первых, марка не может конкурировать с иеной. Во-вторых, в любой точке производства машины «Рэбит» затраты на рабочую силу будут очень высокими. Кроме того, фирма «Фольксваген» несет большие расходы по доставке своего автомобиля в США. Такое положение заставило их перенести часть своего производства в Америку.

Именно компания «Фольксваген» была наиболее серьезным нашим партнером. Но проекты по слиянию создавались и другими промышленниками. Об этом думал Джон З. Де Лориан. Он создал свою компанию после ухода из «Дженерал моторс». Де Лориан предложил мне слияние с его компанией.

Но тогда обе фирмы находились в сложном положении. Я сказал ему следующее: «Отец учил меня никогда не объединяться с неудачниками. Выкарабкивайтесь из трудного положения сами, то же самое будем делать и мы. А потом вернемся к идее объединения».

Де Лориан — профессионал в автобизнесе. Я знал его в тот период, когда он был главным конструктором в отделении «Понтиак», а потом генеральным управляющим отделения «Шевроле». Мы были жестокими конкурентами. Джон остро переживал мой успех, когда моя фотография в 1964 году появилась на обложке журнала «Тайм» в связи с выпуском автомобиля «Мустанг». В 1982 году его фотография также попала на обложку журнала «Тайм», но по другому поводу. Он был замешан в операциях с наркотиками. В тот момент я очень ему сочувствовал, так как он такого позора не заслужил.

После отказа в объединении Джон все равно явился ко мне и предложил освободить от налогов научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Этот проект условно назывался «Налоговое убежище Де Лориана». Впоследствии он широко обсуждался в журнале «Форчун». Проектом подразумевалась распродажа товариществ с ограниченной ответственностью, а потом списание их активов за счет правительства.

Де Лориан хотел, чтобы я воплотил эту идею. Для этого он подготовил большое исследование, которое стоило 50—60 тысяч долларов. Я объяснил Джону, что его идея гениальна, но налоговое управление не потерпит потери пары миллиардов долларов. Эту налоговую лазейку просто не могут не заметить из-за ее масштабов.

После многочисленных переговоров мы снова оказались у разбитого корыта. В тот момент мы и приняли решение обратиться к правительству. На раннем этапе мы не хотели гарантии для наших займов.

Мы с Риккардо были в отчаянии. Формально Риккардо возглавлял корпорацию, хотя в действительности ею руководил я. Риккардо, стремясь спасти положение, стал чаще посещать Вашингтон.

На первом этапе он хотел добиться лоббирования в конгрессе решения о замораживании на два года действия установленных правительством норм безопасности автотранспорта. Если бы действие этого решения было приостановлено, мы могли бы начать выпуск новых экономичных автомобилей, а не тратить средства на устранение углеводородов из выхлопных газов. Однако никто нас слушать не хотел.

Да, сложившееся положение во многом зависит от плохого руководства компанией. Но значительную роль сыграла и тактика правительства. Прежде всего оно ввело жестокие правила технической безопасности автомобиля и контроля за содержанием выхлопных газов. Ну, а потом ему ничего не оставалось делать, как только запретить компаниям объединять свои усилия в исследованиях по этому вопросу. Здесь следует сказать, что японские компании поступают иначе. Они не должны соблюдать американские антитрестовские законы и поэтому могут объединяться.

И все-таки мы могли бы добиться каких-то положительных решений, которые бы не получили огласки. При этом технические характеристики не считались бы объектом конкуренции. Если бы какая-то компания изобрела рациональные способы контроля за выхлопными газами, то она должна была поделиться своим ноу-хау с другими компаниями. Это не означает, что она бы дарила свои технологии фирмам, но получила бы разрешение на право продавать эти изобретения.

Вплоть до сегодняшнего дня компания не имела прав вести подобные переговоры, до недавнего времени такие действия могли грозить тюрьмой. Мы не могли даже проконсультироваться у «Дженерал моторс», как она применяет свою систему. Мы не могли даже присутствовать при этом, иначе нам бы инкриминировалось нарушение закона.

Наконец-то сейчас лед тронулся, и правительство меняет свою позицию в этом вопросе. Оно начинает понимать, что пока не перестанут действовать антитрестовские законы, мы не сможем успешно конкурировать с японцами. Но обиднее всего то, что новый взгляд характеризуется слиянием «Тойоты» и «Дженерал моторс», двух гигантских компаний. Для нас это не очень хорошо.

В результате действия антитрестовских законов каждая компания в отдельности, будь то «Форд», «Америкэн моторс» или «Крайслер», создает различные подразделения для разработки решений насущных проблем.

С 1966 года — года принятия закона о безопасности автомобилей, на все приборы и устройства, которые обеспечивали безопасность автомобилей, было затрачено около 19 миллиардов долларов. «Дженерал моторс» может распределить эти расходы за год на 5 миллионов машин, «Форд» — на 2,5, а «Крайслер» — на 1 миллион.

Не прибегая к высшей математике, можно высчитать, что если «Дженерал моторс» расходует на что-то 1 миллион долларов при условии продажи 100 тысяч автомобилей, то каждый покупатель выплачивает в этом случае дополнительно 10 долларов. У фирмы «Крайслер» создается более тяжелое положение, так как при условии таких же затрат, но продаже всего 20 тысяч машин покупателю приходится платить дополнительно 50 долларов.

До нынешнего момента разговор шел только о научных разработках. Потом приходит момент реализации замысла. Тогда пропорции увеличиваются. «Дженерал моторс» гораздо легче построить соответствующий прибор с меньшими затратами, чем нашей корпорации. Таким образом, пропасть между нами растет.

Кроме того, следующим негативным фактором, который плохо повлиял на положение фирмы «Крайслер», явились затраты рабочего времени персонала на создание и представление отчетов о соблюдении установленных правил Управлению по охране окружающей среды. В одном только 1968 году мы представили отчет в 228 тысяч страниц!

Без лишних слов, с помощью многочисленных исследований по данному вопросу мы можем доказать, что введение всяческих ограничений в сфере контроля за выхлопными газами ведет к движению назад. Этот факт привел нас с Риккардо к одинаковому выводу. Именно правительство привело нас к такому положению, и поэтому только оно должно было нам помочь.

Но предложение о замораживании государственных правил натолкнулось на стену непонимания. Тогда Риккардо стал вести политику проведения в конгрессе решения о предоставлении фирме отсрочки по налоговым платежам с последующим их погашением. По плану Риккардо, суммы, которые тратятся на соблюдение правил безопасности и норм загрязнения атмосферы, должны были нам полностью вернуть. Это должно было составить один миллиард долларов — 500 миллионов на 1979 год и 500 — на 1980. Корпорация должна была эти деньги возвратить посредством более высоких налогов на наши будущие доходы.

В истории автомобилестроения уже были такие прецеденты. В 1967 году компанией «Америкэн моторс» был получен специальный налоговый кредит в 22 миллиона долларов, фирмой «Фольксваген» была получена налоговая скидка в 40 миллионов в связи со строительством нового завода. Не так давно штатом Оклахома были предоставлены налоговые льготы «Дженерал моторс». Французской компанией «Рено» был получен заем в 135 миллионов долларов на сборку новых моделей автомобилей на заводе фирмы «Америкэн моторс» в штате Висконсин. Всем известно, какая борьба ведется в штатах Мичиган и Иллинойс за привлечение на свои территории строительства новых предприятий. В Детройте предоставлялись налоговые льготы фирме «Крайслер». Такая практика существует и в европейских странах.

Риккардо хотел предложить правительству ввести такой порядок, при котором бы предприятиям, которые находятся в отчаянном положении, предоставлялись налоговые льготы. Обычно в таком случае фирме приходится платить по самому высокому счету. Компания, которая находится в кризисном положении, не может придерживаться драконовских правил о соблюдении безопасности автомобилей и контроля окружающей среды.

Риккардо в очередной раз отправился в Вашингтон, но снова получил отказ. Несмотря на свои положительные качества, он не в силах был провести какое-либо решение. Он был очень эмоциональным, а это не то качество, которое позволит добиться успеха на политическом Олимпе.

Но, кроме правительственной помощи, нам не на что было рассчитывать. Мы теряли огромные деньги. В результате мирового нефтяного кризиса продажи резко сократились. В этих условиях нам необходимо было как можно скорее перейти на выпуск автомобилей с передним приводом и экономичными двигателями. Мы тратили только на перспективные цели около 100 миллионов долларов в месяц, то есть 1,2 миллиарда долларов в год.

Каждую пятницу нами тратилось 250 миллионов долларов на заработную плату и на погашение счетов на узлы и детали, которые были куплены на прошлой неделе. Мы неотвратимо двигались к пропасти.

Важным событием стало перемещение 6 августа 1979 года Дж. Уильяма Миллера с поста председателя совета Федеральной резервной системы (ФРС) на пост министра финансов. На своем прежнем посту Миллер порекомендовал Риккардо не обращаться к правительству за помощью. Однако на новом посту он переменил свои взгляды. Прежде всего он объявил, что оказание помощи компании «Крайслер» является государственной задачей. Миллер не принял идею налоговых отсрочек, но сказал, что администрация Картера поддержит предоставление гарантий по займам, если мы представим убедительный план выхода из создавшегося положения.

И в этот момент мы решили обратиться за помощью по гарантии займов. Конечно же, мы подвергли анализу возможные последствия такого шага. Сперлих был против этого, он утверждал, что вмешательство в дела компании государства пагубно скажется на нас. Я не был совершенно уверен в его неправоте, но другого выхода не находил.

Мы вспомнили случай с английской компанией «Бритиш лейланд». Когда она решилась обратиться за помощью к правительству, авторитет ее был резко подорван, доля ее продаж на рынке очень сильно уменьшилась. Такой факт приводил нас в удручающее состояние, а нам оставалось только объявить о своем банкротстве. Но это не было решением вопроса. Все-таки нам пришлось просить займы у правительства.

И тут мне пришла в голову мысль о том, что это очень неоднозначное решение вопроса. Я вспомнил, как в 1971 году фирма «Локхид эйркрафт» получила правительственные займы на сумму 250 миллионов долларов. Конгрессом был создан специальный совет по гарантированным займам, который контролировал операции компании. «Локхид», кроме того что погасила полученные займы, внесла в федеральную казну 31 миллион долларов в качестве комиссионных. Нью-Йорк также получил гарантированные займы, благодаря которым ему удалось устоять.

Это были самые знаменитые примеры.

Вскоре обнаружилось, что предоставление гарантированных займов является таким же частым явлением, как яблочный пирог. В числе тех, кто получил такие займы, были электрические компании, фермеры, железные дороги, химические фирмы, судостроительные предприятия, мелкие бизнесмены, студенты колледжей, авиатранспортные компании.

Когда мы обратились к государству за помощью, общая сумма непогашенных и гарантированных займов в стране составила 409 миллиардов долларов. Однако эта информация не предавалась огласке, поэтому общественное мнение по отношению к нам было настроено негативно.

И я в который раз объяснял журналистам, что 409 миллиардов долларов составляют прошлые гарантированные займы, сумма которых к тому моменту достигла уже 500 миллиардов. Разве мы были первыми? Нет, мы шли просто вслед за другими.

Кто же получил эти гарантированные займы? В числе этих счастливцев были пять сталелитейных компаний, которые получили займы на основе закона 1974 года об импортных льготах, в том числе 111 миллионов долларов только для фирмы «Джоунс энд Лафлин». Для модернизации своих заводов и установки очистных сооружений «Уиллинг-Питсбург стал корпорейшн» получила 150 миллионов долларов.

Получили подобные займы жилищно-строительные компании, фермеры-табаководы. А кто вспомнит займы морского транспорта? В действительности правительственные субсидии накрыли его волной. Кроме того, займы получили автотранспортные компании, например, фирма «Пиготз экспресс»; займы, предоставленные управлением кредитования фермеров, экспортно-импортным банком, корпорацией по кредитованию фермерских торговых операций; займы, которые гарантировало управление по делам мелкого бизнеса, Министерство здравоохранения и социальных служб. Даже вашингтонское метро получило гарантированные займы, которые составили один миллиард долларов.

Мой пример с метро пришелся не вкусу конгрессменам.

«Необходимо признать, — говорил я. — Метро — это просто показуха».

«Показуха? — отвечали они. — Нет, это транспортная система».

«Хорошо, — говорил я. — А чем тогда является фирма «Крайслер»?

Но мои аргументы не производили должного впечатления. Даже средства массовой информации предпочитали отмалчиваться. И сегодня для многих наш случай является неожиданностью.

По правде говоря, если бы я был президентом «Форд мотор» я бы тогда тоже этого не слушал. Я бы посоветовал следующее руководителям фирмы «Крайслер»: «Не занимайтесь глупостями. По закону выживания слабейший должен погибнуть».

Тогда я по-другому смотрел на вещи. Но если бы я был в курсе фактов, связанных с предоставлением гарантированных займов, я бы переменил свое мнение.

В разговорах на эту тему я всегда акцентировал внимание на том, что наш случай не является первым, и стремился всем доказать, что. наш случай — это капля в море несправедливости. Ни по одной индустрии в мире так не ударил экономический кризис, как по автомобильной. Государственное вмешательство, энергетический и экономический кризис — вот три факта, которые подорвали наше положение.

Мы были самой чувствительной частью в цепи, и наши проблемы были лишь верхушкой айсберга, представляющего американскую экономику. Я предсказывал упадок компаний «Дженерал моторс» и «Форд». (Все так и случилось впоследствии, как я предполагал).

Но люди не хотели воспринимать то, что я говорил, и я оказался козлом отпущения.

Глава 6. Нужно ли помогать компании «Крайслер»?

Изначально идея о гарантированных займах для корпорации «Крайслер» столкнулась с противодействием. Больше всего с этим не соглашались представители делового мира. Их мнения были обнародованы. В их числе были Том Мэрфи из «Дженерал моторс» и Уолтер Ристон из «Ситикорп».

Эту идею расценили как посягательство на культ корпоративной Америки. На нас наклеили массу ярлыков. У нас, мол, действует система прибыли и убытков, поэтому закрытие предприятий имеет эффект лечебного очищения желудка. Будто бы гарантированные займы препятствуют свободному предпринимательству, они нарушают принципы рынка. В природе все регулируется естественно, выживание происходит посредством естественного отбора. В середине игры не должны меняться правила. Без риска нет предпринимательства. Банкротство при капитализме все равно что ад в христианстве. Да здравствует свободная конкуренция! И все остальное в том же духе.

Против гарантированных займов выступила Национальная ассоциация промышленников. Заявление следующего характера было утверждено политическим комитетом ее «Круглого стола бизнеса» 13 ноября 1979 года:

«Главным принципом рыночной системы является равная возможность как неудачи, так и успеха. Последствия банкротства для компании тяжелы, но в интересах нации необходимо обеспечить естественное функционирование этой системы.

Последствия банкротства тяжелы, но неизбежны. Не всегда сокращение количества свободных мест и объема производства является абсолютным.

После изменения структуры предприятия некоторые подразделения можно сократить, в то время как другие подразделения могут получить новую жизнь. И на этом этапе можно активизировать помощь правительства.

В то время как усиливается отрицательный эффект вмешательства государства в экономику, никому в голову не придет советовать активизировать такое вмешательство. Сейчас пришло время сказать: «Никаких правительственных подачек».

Прочитав это заявление, я пришел в ярость и попытался выяснить имена голосовавших за него. Но никто не хотел признать свое авторство.

Я написал следующее письмо:

«Джентльмены!

Меня привело в беспокойство заявление «Круглого стола бизнеса», которое было принято в момент, когда я давал в Вашингтоне показания о предоставлении гарантированных займов.

Мне необходимо сделать несколько комментариев.

Во-первых, «Круглый стол бизнеса» определил своей целью сдерживание инфляции. Потом круг целей расширился, в него вошли экономические национальные проблемы. Ранее дискуссии по этим вопросам проводились открыто. Отсутствие возможности изложить вам факты относительно нашего вопроса заставляет говорить о потере главного принципа обсуждения в комитете.

Во-вторых, очень прискорбно, что «Круглый стол бизнеса так же отреагировал на федеральные гарантии по займам для сталелитейных, судостроительных, авиатранспортных компаний, фермеров и жилищно-строительных фирм. Почему-то комитет не осудил введение «триггерных цен»(11) на импортную сталь или предоставление государственной помощи компании «Америкэн моторс».

В-третьих, заявление «Круглого стола бизнеса» апеллирует к принципам свободного рынка, которые допускали «равную возможность как неудачи, так и успеха». Но тем не менее совершенно не учитывается обстоятельство, при котором государственное вмешательство вызвало проблемы корпорации «Крайслер». В действительности меры правительства по ликвидации последствий федерального регулирования вполне соответствуют принципам свободного рынка. Правительство основывалось на этом положении, когда предоставляло гарантии сталелитейным компаниям.

В-четвертых, в заявлении комитета признается правильность реорганизации. Мы нуждаемся в крупных инвестициях, нам не требуется погашать долги. Если мы займемся процедурой банкротства, мы не сможем привлечь большой капитал в нашу компанию. Мы проводили консультации с крупнейшим экспертом по вопросам банкротства г-ном Дж. Рональдом Трестом из фирмы «Шытэн энд Трост». Он дал заключение о том, что, исходя из нового закона, компании «Крайслер» нельзя объявить себя банкротом. Это повлечет ее ликвидацию.

Стало ясно, что собрание комитета не дало себе труда посоветоваться с экспертами по банкротству. Я думаю, что если бы такая консультация произошла, заявление бы приобрело другую тональность.

В-пятых, недостойно членов комитета оперировать только лозунгами. Нельзя провозглашать принцип «никаких правительственных подачек», делать его основополагающим. Тысячи рабочих компании «Крайслер» не заслуживают пренебрежительного отношения к ним.

Мне кажется, что если бы я согласился быть членом «Круглого стола», это вызвало бы смущение в среде его членов. Я думал, что буду участвовать в работе делового собрания, на котором доверительно обсуждаются насущные вопросы. Заявление «Круглого стола» показало полную невозможность этого. Поэтому примите мои сожаления и просьбу о выходе «Крайслер корпорейшн» из состава «Круглого стола бизнеса».

Вот как выглядело мое письмо. А вот что в действительности я хотел им сказать: «Вы являетесь не деловой элитой нашей страны, а кучкой ханжей. Ваша группа была создана деятелями сталелитейной промышленности, которые занимались вымогательством льгот у правительства. Помните, как однажды президент Кеннеди обозвал лидеров сталелитейной промышленности сукиными сынами. Вы не хотите, чтобы государство помогло корпорации «Крайслер»? А почему вы не препятствовали гарантированным займам, которые давались сталелитейным, судостроительным, авиатранспортным компаниям? Что помешало вам высказать свое отношение к «триггерным ценам» на импортную сталь? Вероятно, здесь играет роль тот факт, с чьего вола дерут шкуру!

На эти факты из истории «Круглый стол бизнеса» никак не реагировал. А на мою просьбу о помощи быстро сформировалась отрицательная реакция! Когда участникам «Круглого стола» были выгодны меры правительства, тогда они со всем соглашались. Но как только разговор зашел о компании «Крайслер», они вспомнили о принципах.

На позицию противников займов встали даже некоторые наши поставщики. Мы оказались в западне, которую устроила устаревшая идеология!

Хочу немного прояснить мою позицию. Капитализм в современном виде является высшей ступенью развития системы. Я обеими руками за капитализм. Именно он дает широкие возможности для продвижения вперед.

Но что мы видим, когда проявляется неравенство усилий? Что делать, когда проблемы возникают не на основе свободного предпринимательства, а на основе его антипода? Что получается, когда одну компанию из-за принадлежности к определенной отрасли или из-за ее масштабов выводят из строя неравные последствия правительственного регулирования?

Так случилось с корпорацией «Крайслер». Безусловно, сложившиеся обстоятельства во многом были вызваны ошибками прежнего руководства. Многие решения не были продуманы до конца. Корпорации необходимо было распространить свою деятельность за границу. Нельзя было заниматься торговлей подержанными автомобилями. Необходимо было сосредоточиться на качестве продукции.

Последней каплей в совершении разрушительного положения было государственное регулирование.

В конгрессе я целую неделю объяснял это.

Конгрессмены не могли понять: «Чем вам помешало регулирование?».

Я отвечал: «Правила регулирования вводятся вами, а пальцем указывают на нас».

После этого они поменяли пластинку и начали говорить: «Во всем виновато ваше руководство».

В итоге мне все надоело. «Хорошо, — ответил я им, — не будем ссориться. Разделим вину пополам. Но как мне поступить? Уничтожить старых менеджеров? Они действительно совершили ошибки, но вы тоже приложили руку к нашим бедам!»

Что дает нашей системе свободного предпринимательства такую стабильность? Причиной тому не ее неподвижность и закостенелость, а ее большая мобильность. Я последовательный сторонник свободного предпринимательства, но это не означает, что я застрял в XIX веке. Но суть в том, что свободное предпринимательство уже не то, что было в прошлом веке.

Сначала система свободного предпринимательства приспосабливалась к промышленной революции. В 90-х годах прошлого столетия ей пришлось адаптироваться к Сэмюэлу Гомперсу(12) и рабочему движению. Менеджеры всех корпораций начали войну против нового движения, не подозревая того, что сами способствовали его возникновению. Именно они ввели потогонную систему труда, заставляя детей работать весь день за швейной машиной, и создали множество других проблем.

Если вы обратитесь к историческим книгам, то обнаружите, что возникновение новых профсоюзов промышленники восприняли как конец системы свободного предпринимательства. Им виделся уже призрак социализма.

Но они ошибались. Они тогда еще не знали, что свободное предпринимательство представляет собой живой организм. В итоге свободному предпринимательству удалось приспособиться к рабочему движению. Результат превзошел все ожидания, когда рабочее движение приспособилось к свободному предпринимательству.

Свободное предпринимательство победило «Великую депрессию», хотя тогда промышленникам тоже виделся конец капиталистического пути.

Они пришли в ярость после решения президента Франклина Рузвельта создать рабочие места для людей, которые оказались на улице. Рузвельт смог противостоять лидерам бизнеса решительными действиями. В результате такой политики система еще больше укрепилась.

Когда я восхищаюсь Франклином Рузвельтом, то в ответ слышу реплики такого рода: «Якокка — ренегат. Он сошел с ума. Как ему может нравиться Франклин Рузвельт!». Они не могут понять, что именно он укрепил позиции капитализма. Франклин Рузвельт оказался удивительным прозорливцем. Именно им была создана комиссия по операциям с ценными бумагами на бирже, федеральная корпорация по страхованию депозитов, которые препятствовали проявлению кризисных фаз экономических циклов.

В наши дни система свободного предпринимательства также под угрозой. Сегодня ситуация осложнилась появлением сильного конкурента в лице Японии. Принципы свободной конкуренции уже не действуют.

Во время разгара полемики десятая по величине корпорация развалилась. Нельзя было тратить время на пустые споры. Когда видишь волка, сразу теряешь все иллюзии.

Ожидание тогда кажется излишеством. Интересно, что они решат у себя в клубе юнионисткой лиги в Филадельфии. Неужели опять провозгласят принцип свободного предпринимательства!

Что же на самом деле представляет собой свободное предпринимательство? Конкуренцию. Конкуренция — это явление, которое гарантированные займы должны защищать. Почему? Они гарантируют сохранение корпорации «Крайслер» как конкурента компаний «Дженерал моторс» и «Форд».

Конкуренция необходима автоиндустрии и соответствует ее принципам. Вот что написал дилер компании «Форд» в газете «Нью-Йорк тайме»: «В течение последних 25 лет я конкурировал с продукцией компании «Крайслер». Но я не согласен с предложением предоставить помощь фирме «Крайслер». Роль правительства не в том, чтобы способствовать конкуренции (сиц!), а в том, чтобы способствовать конкуренции. В такой ситуации, когда «Крайслер» может потерпеть поражение, не может ли и «Форд» значительно отстать?»

Дилер из Орегона, работающий в отделении «Шевроле» корпорации «Дженерал моторс», поместил в городской газете следующее объявление: «Если мы не можем продать вам «Шевроле» или «Хонду», тогда купите «Крайслер». И далее: «Конкуренция нужна нам, автоиндустрии, стране и потребителям».

Но спасение корпорации «Крайслер» не только сохранило бы конкуренцию, но и не увеличило бы безработицу. Решалась судьба 600 тысяч человек.

Существовало мнение, что после объявления банкротства фирмы «Крайслер» наши рабочие могли бы получить работу в компаниях «Форд» и «Дженерал моторс». Но это не так.

В тот период «Форд» и «Дженерал моторс» не нуждались в рабочих. Наши рабочие в результате банкротства оказались бы просто на улице.

Только с помощью импорта можно было полностью удовлетворить спрос на малогабаритные автомобили. И падение фирмы «Крайслер» увеличило бы импорт в Америку таких автомобилей, а также привело к эмиграции рабочих.

Мы спрашивали: «Улучшится ли положение, если «Крайслер» закроется, а безработица увеличится? Будет ли способствовать укреплению системы свободного предпринимательства банкротство компании «Крайслер», когда на рынок не поступит миллион с лишним легковых и грузовых автомобилей?».

Мы обратились к правительству с такими словами: «Если государство считает целесообразным систему государственной зашиты индивидуумов, то не менее целесообразно иметь систему государственной зашиты компаний, в которых они работают. А ведь только благодаря работе люди живут».

Таковы были наши аргументы, и они были очень сильны. Они поразили наших слушателей. В Министерстве финансов были произведены расчеты, согласно которым банкротство нашей компании обойдется государству только за первый год в 2,7 миллиарда долларов в виде пособий по безработице.

Я сказал конгрессменам: «В ваших руках находится решение: или заплатить сразу 2,7 миллиарда долларов или выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, которая впоследствии вернется. Все зависит от вас: платить сейчас или платить потом».

Только такие аргументы производили действительное впечатление. Я хочу преподать урок молодым читателям этой книги: всегда необходимо учитывать интересы того, с кем работаете. Этот урок я получил на курсах при Институте Карнеги. Впоследствии он очень сильно мне помог.

Сейчас же я апеллировал к логике, которой руководствовался член Палаты представителей Конгресса США. Он, конечно же, мог не поддержать предложение оказать нам помощь. Но как только мы представили справку о численности рабочих мест, которые обеспечивает компания «Крайслер» в его штате, он сразу же переменил свое мнение.

В конгрессе и за его пределами продолжалась борьба, а я в это время предпринимал всевозможные меры, чтобы раздобыть деньги. Я даже предлагал долговые обязательства отдельным компаниям. Я ощущал себя мелким торговцем, которому необходимо было очень быстро получить некоторую сумму наличными. Удача от меня отвернулась, куда бы я не обращался, никто не желал мне помочь. Поэтому я пребывал в мрачном расположении духа.

Вопрос о нашей судьбе обсуждался очень активно. По мнению многих людей «решение» проблемы «Крайслер» состояло в объявлении его банкротом. В этом случае раздел 11 федерального Закона о банкротствах позволял нам получить отсрочку платежей по претензиям кредиторов на период приведения в порядок наших дел. Мы имели возможность (это допускалось законом) через несколько лет возродиться в виде другой компании, меньшей по размерам, но более здоровой экономически.

К своему делу мы привлекали различного рода экспертов. И они сообщили нам о том, что мы и сами хорошо знали: в нашем случае банкротство будет означать катастрофу. По существу, мы оказались в уникальном положении. Нашу ситуацию нельзя было сравнить ни с положением железнодорожной компании «Пени сентрал», ни с положением фирмы «Локхид». В нашем случае не действовали и условия, связанные с предоставленными правительством военными контрактами. Точно так же наше положение ничем не напоминало ситуацию, которая могла бы произойти при сделках с зерном. В самом деле, трудно представить, что кто-нибудь стал возмущаться, если бы закрылась фирма «Келлог»: «Позвольте, я могу пережить, если сегодня не куплю кукурузные хлопья. Но как быть, если у меня остался ящик кукурузы, а попкорн из нее изготовить некому?».

Но автомобили — не ящик с кукурузой. Это совсем другое дело. Достаточно просочиться хотя бы малейшему слуху о банкротстве, как приток денег в компанию немедленно прекратится. Паника спровоцирует «эффект домино». Клиенты немедленно отменят свои заказы. Их сразу станет волновать множество вопросов: сохранение гарантийных сроков эксплуатации автомобиля, запасные части и технический сервис, а уж об уровне цен на подержанные машины при их продаже и говорить не приходится.

Кстати, подобный поучительный прецедент уже был. Когда «Уайт трак компани» была объявлена банкротом, руководители фирмы наивно полагали, что раздел 11 Закона о банкротствах поможет им уладить все вопросы с кредиторами. Теоретически это было возможно, если бы не одно обстоятельство. Как вы думаете, как должен был поступить в подобной ситуации любой клиент этой фирмы? Совершенно верно, он рассуждал примерно так:

«Нет уж, увольте! Эта фирма обанкротилась, поэтому лучше мне с ними не связываться, а купить грузовик в другом месте».

Надо сказать, что на путь банкротства толкали нас и некоторые банки. Нам говорили: «Не связывайтесь с правительством! Лучше объявить себя банкротом, а потом постепенно восстановить компанию и вернуть ей прежнее благосостояние». Нам даже приводили в пример другие компании, которым удалось это осуществить. Но мы упрямо отстаивали свою точку зрения: «Ну как вы не хотите понять, что если такая крупная фирма, как наша, производящая потребительскую продукцию, объявит себя банкротом, то не продержится и двух недель? Это значит самим себе подписать смертный приговор».

Мы прекрасно понимали, что как только будет объявлено о банкротстве, дилеры уже не смогут получать кредиты на приобретение нашей продукции. Всего один-два дня понадобится банкам и финансовым компаниям, чтобы перекрыть им почти все каналы финансирования закупок автомобилей. Это приведет к тому, что едва ли не половина дилеров корпорации «Крайслер» тоже окажется банкротами. А оставшихся немедленно приберут к рукам компании «Дженерал моторс» и «Форд». Таким образом, мы потеряем всякий доступ на крупные рынки.

Естественно, и поставщики станут требовать предоплату за свою продукцию или, в крайнем случае, ее оплату на момент поставки. Наши поставщики — это, в основном, мелкие предприятия, на которых трудятся не более 500 человек. Тысячи мелких компаний напрямую связаны с корпорацией «Крайслер», не только благополучие, а и само их существование зависит от нас. Последствия нашего банкротства для них были бы поистине катастрофическими. Многим пришлось бы также стать банкротами, что в свою очередь повлекло бы за собой прекращение поставок необходимых узлов и деталей.

И все, можете поставить крест на крупнейшей в Соединенных Штатах корпорации «Крайслер» и вычеркнуть ее из памяти. А как отразилось бы на стране это беспрецедентное в американской истории банкротство? Как свидетельствуют исследования, проведенные фирмой «Дэйта рисорсиз», крушение корпорации «Крайслер» вылилось бы в конечном счете в 16 миллиардов долларов. Именно в такую сумму обошлись бы налогоплательщикам пособия по безработице, социальные выплаты и другие расходы. И все это тяжким бременем легло бы на их плечи.

Вот какова была бы цена объявления о банкротстве корпорации «Крайслер»!

Боже, кто только не бросал в нас камни в ходе обсуждения дальнейшей судьбы компании! Как говорится, только ленивый мог удержаться от соблазна и не обрушиться на нас с нападками. Обозреватель Том Уикер, выступая в «Нью-Йорк тайме», советовал нам немедленно заняться производством средств общественного транспорта вместо выпуска автомобилей. А карикатуристы газет и журналов изощрялись как могли, изображая фирму «Крайслер», которая униженно выпрашивает помощь у правительства.

Но все это были лишь мелкие укусы по сравнению с безжалостной травлей, которую организовала против нас газета «Уолл-стрит джорнэл». Особое возмущение газеты вызвала сама идея гарантированных займов. Она буквально исходила злобой и не стеснялась в выражениях.

Мне никогда не забыть один из заголовков ее передовой статьи «Лаэтрил(13) для «Крайслера».

«Уолл-стрит джорнэл» отнюдь не ограничивалась лишь статьями с возражениями против помощи правительства корпорации «Крайслер». Газета развернула широкомасштабную кампанию по дискредитации нашей фирмы. У нас не было ни минуты покоя. Каждая плохая информация, любая мелочь о нашем положении взахлеб обсуждалась на страницах газеты. Однако ни о каких положительных моментах не появлялось ни строчки. Ей-богу, они как будто взбесились!

Уже и после того как фирма получила гарантированные займы, газета все еще утверждала, что от нас можно ждать подвоха. Да, конечно, фирма уже имеет достаточные средства, и реорганизация компании проведена, и уже есть новое руководство. Да, действительно, имеются хорошие модели, компания выпускает автомобили высокого качества. Ну и что? Подождите, все еще может случиться, вот-вот грянет гром. Газета постоянно пугала читателей грядущими катаклизмами: то ухудшением экономической конъюнктуры, то сокращением объема сбыта автомобилей.

Создавалось впечатление, что «Уолл-стрит джорнэл» поставила перед собой задачу: в каждом номере газеты должен быть отрицательный материал о положении дел в корпорации «Крайслер». И вполне успешно справлялась с этой задачей. А нам после очередного злобного выпада приходилось тратить и без того скудный запас энергии, чтобы поддерживать престиж фирмы в глазах общественности.

Иногда газета прибегала к прямо-таки иезуитским методам. Вот один характерный пример. Убытки компании «Форд» в первом квартале 1981 года составили 439 миллионов долларов. Положение корпорации «Крайслер» несколько стабилизировалось, однако и наши убытки тоже были немалыми — около 300 миллионов долларов. Как вы думаете, с каким заголовком опубликовала эту информацию наша «любимая» газета? «Убытки «Форд мотор» меньше, а убытки «Крайслер» больше ожидавшихся». Вот так с помощью одного только заголовка газета умудрилась выставить нас в худшем свете по сравнению с фирмой «Форд». И плевать они хотели на то, что в действительности все обстояло как раз наоборот!

Не могу удержаться, чтобы не привести еще один пример выворачивания истины на изнанку. Через два месяца объемы наших месячных продаж оказались выше прошлогодних на 51 процент. Как обыграла эту информацию «Уолл-стрит джорнэл»? А очень просто. Газета отметила, что «подобное сопоставление может вызвать превратное представление об истинном положении дел, поскольку в соответствующие месяцы прошлого года зарегистрирован самый низкий уровень объема продаж фирмы «Крайслер». Прекрасно, это действительно так. Однако прошлогоднее сокращение объема продаж объяснялось тем, что предыдущий, 1979 год, отличался высокой экономической конъюнктурой. Но об этом газета почему-то не обмолвилась ни словом.

Как тут не вспомнить старый еврейский анекдот. Звонят Гольдбергу из банка и сообщают:

«У вас на счете задолженность в 400 долларов».

«Пожалуйста, посмотрите, сколько денег у меня было в прошлом месяце?» — просит Гольдберг.

«На вашем счете был остаток в 900 долларов», — отвечают ему.

«А еще месяцем раньше?» — опять спрашивает Годьдберг.

«1200 долларов».

«А еще на месяц раньше?» — настаивает он.

«А тогда было 1500 долларов».

«Так скажите, — произносит Гольдберг, — вот в эти месяцы, когда на моем счете было много денег, я вам звонил?»

Не правда ли, логика «Уолл-стрит джорнэл» очень напоминает эту старую шутку? О том, какой силой может обладать сочинитель газетных заголовков, я знаю не понаслышке.

Еще в колледже я хорошо понял это, когда был одним из редакторов студенческой газеты.

Ведь большинство людей никогда не станут читать всю статью в газете, если ее тема их не интересует. Для них все содержание статьи укладывается в заголовок и его-то они и запоминают.

Когда вопрос о гарантированных займах был уже решен, хотя мы получили лишь часть этих гарантированных законом займов, в «Уолл-стрит джорнэл» появилась передовая статья под заголовком «Дадим им умереть с достоинством». Это была та самая знаменитая передовица, в которой газета предлагала «положить конец мучениям фирмы «Крайслер». Я считаю эту статью классическим образцом того, насколько возможно злоупотреблять свободой печати в нашей стране. Она вполне достойна, чтобы войти в историю именно в этом качестве. Мне могут возразить, что наша Конституция гарантирует ей это право. Не беспокойтесь, я об этом знаю.

Не помня себя от ярости, я немедленно направил редактору газеты письмо, в котором писал: «Вы объявили всей стране, что если больной не поправился от половинной дозы прописанного ему лекарства, то нечего с ним возиться, его следует умертвить. Остается только благодарить Бога за то, что вы не мой семейный врач!».

Создается впечатление, что газета «Уолл-стрит джорнэл» живет по законам прошлого века. И, однако, остается одной из самых авторитетных и уважаемых газет. К несчастью, она занимает монопольное положение, а потому, как и «Дженерал моторс», становится все более самонадеянной.

«Уолл-стрит джорнэл» осталась верна себе и после того, как корпорация «Крайслер» окончательно встала на ноги. 13 июля 1983 года я сделал официальное заявление в Национальном пресс-клубе о том, что все гарантированные правительством займы «Крайслер» погасит к концу года. Через два дня в газете «Нью-Йорк тайме», которая раньше была противником гарантированных займов, появился материал под заголовком «Крутой разворот «Крайслера».

Отмечая, что «масштабы этого разворота трудно переоценить», газета задавала вопрос: «Каким образом эта компания сумела выбраться из тупика за столь короткое время?».

Разумеется, «Уолл-стрит джорнэл» не осталась в стороне. В этот же день она тоже опубликовала большую статью о фирме «Крайслер». Но заголовок здесь был совсем иной: «Крайслер» все еще находится в тяжелом состоянии». По-моему, комментарии здесь излишни. Да, конечно, газета имеет право высказывать свое мнение, но кто дал ей право извращать факты? Ведь она могла бы высказаться и примерно так: «Нам не нравится, что корпорация использовала именно такой способ, но ее успех очевиден!»

Как вы теперь понимаете, большинству публики было невероятно трудно разобраться в ситуации, сложившейся в нашей компании, при подобном освещении ее в деловой прессе страны. Надо отметить, что еще больше осложняла проблему и сама терминология, которой пользовались газетчики, характеризуя ситуацию. Вот, например, когда употреблялся термин bailout — «помощь», «выручка», в вашем представлении сразу возникал корабль, попавший в бурю. Жестокий шторм швыряет давшую течь скорлупку, громадные волны вот-вот опрокинут судно, а команда оказалась бессильной перед разбушевавшейся стихией. Такая вот красочная метафора.

Но этот термин «помощь» все-таки лучше, чем выражение handout — «подаяние», которое употребляли так же часто. Наша корпорация вовсе не вымаливала никаких безвозмездных даров, тем более, что никто и не собирался нам их давать.

Многие искренне считали, что «Крайслер» — огромная монолитная компания, и поэтому ни о какой помощи ей не может быть и речи. Каких трудов нам стоило развеять этот миф!

Ведь в действительности корпорация — объединение небольших предприятий. Мы имеем одиннадцать тысяч поставщиков и четыре тысячи дилеров. И почти все владельцы этих предприятий отнюдь не финансовые короли, а всего лишь мелкие бизнесмены. И к тому же нельзя забывать о том, что мы — предприятие оборонное. Не о подаянии мы просили, нам требовалась поддержка.

Однако многие об этом даже и не подозревали. Они верили, что мы изо всех сил стремимся получить помощь безвозмездно. Им казалось, что я получил поздравительную открытку от президента Джимми Картера, а вдобавок к ней — миллиард долларов пачками мелких купюр, изящно перевязанными ленточками. И это вовсе не смешно, а грустно. Как могли многие благонамеренные американцы, взрослые люди, всерьез полагать, будто бы корпорация «Крайслер» заграбастала миллиард долларов наличными (в бумажных мешках для продуктов, что ли?) и не собирается эту сумму когда-либо возвращать.

Наивные люди! О таком нам и мечтать не приходилось!

_____

11) Механизм «триггерных цен», который был введен в 1979 году, предусматривал жесткие торговые санкции против стран, экспортирующих в США продукцию из стали по цене ниже справочной, которая составлялась на основании средней цены производства, транспортных издержек и прибыли японских производителей при экспорте стали в США. [обратно]

12) Сэмюэл Гомперс (1850-1924) с 1882 года и до конца жизни (за исключением 1885 года) стоял во главе американского профсоюзного объединения Американской федерации труда. [обратно]

13) Лаэтрил — лекарство-стимулятор. [обратно]

Глава 7. Обращение в Конгресс

Давать показания комиссиям Палаты представителей и Сената было делом достаточно неприятным. Меньше всего на свете я желал этим заниматься. Однако я имел твердое намерение сделать это при малейшем шансе утверждения Конгрессом гарантированных займов для корпорации. Я должен был отстоять нашу просьбу и перепоручать эту обязанность я никому не собирался.

У меня сложилось впечатление, что комиссии Сената и Палаты представителей проводят эти слушания в специально предназначенных для этого помещениях, где можно как бы запугать дающих показания людей. Члены комиссии восседают за большим полукруглым столом и взирают на допрашиваемого сверху вниз. Свидетель же оказывается в очень неудобном положении и вынужден смотреть вверх на задающего вопросы человека. Тяжелое состояние допрашиваемого усугубляется слепящим глаза светом телекамер.

Официальное обращение ко мне предполагалось, как к свидетелю, но на самом деле это было не совсем так. Фактически я оказался ответчиком и обвиняемым. По целому часу я должен был сидеть в своем боксе, дожидаясь очередного судилища Конгресса и прессы, которые подвергали разбирательству реальные и воображаемые грехи корпорации «Крайслер».

Иногда мне казалось, что это «Суд кенгуру»(14).

Еще раз повторю, что мне приходилось нелегко, но я держал себя в руках.

«Плевать нам на то, что ты говоришь. Мы желаем вас уничтожить».

Сотрудники аппарата все время передавали конгрессменам записки, поэтому вопросы задавались беспрестанно и очень часто носили провокационный характер. Мне приходилось постоянно импровизировать и отвечать на них экспромтом. В общем, я выдержал зверское истязание.

Много упреков мы услышали по поводу того, что оказались не готовы к ситуации, связанной со свержением шаха Ирана. Я вынужден был возразить. Этого события не предвидели ни президент Картер, ни Генри Киссинджер, ни Дэвид Рокфеллер, ни государственный департамент США. А ведь они владели гораздо большей информацией, чем я.

Компанию обвинили в том, что она позволила умным японцам развернуть производство автомобилей с расходом горючего 8 литров на 100 километров. В то же время никто не брал во внимание тот факт, что американский потребитель формировал спрос на автомобиль больших габаритов.

Корпорацию «Крайслер» сделали виновной даже в подорожании горючего. По их мнению, она оказалась не готовой приспособиться к введению Министерством энергетики жесткой системы распределения автомобильного топлива (в результате имели место беспорядки на бензоколонках).

Все уже словно забыли, что за месяц до того галлон бензина продавался за 65 центов, а также то, что правительство искусственно удерживало цену на бензин на таком низком уровне. А ведь именно это ввело в заблуждение американского потребителя.

Никому не было дела до того, что корпорация вложила большую часть собственного капитала в оборудование, необходимое для соблюдения введенных этим же правительством правил технической и экономической безопасности автомобилей.

В итоге, по мнению и представлениям конгрессменов и журналистов, наша корпорация согрешила, заслужила кару и поэтому потеряла рынок.

И мы действительно были наказаны. На этих слушаниях в Конгрессе мы были выставлены перед всем миром как живые носители всего отрицательного и плохого, что происходит в американской промышленности.

Во многих газетах были напечатаны оскорбительные для нас статьи, где от нас требовали капитуляции и предлагали добровольно лечь в гроб. Но и это еще не все. Нас сделали объектом издевки для всех карикатуристов страны, которые просто жаждали возможности изобразить нас лежащими в гробу. Даже жены и дети наших менеджеров служили мишенью для отпускания шуточек и подколок в школах и магазинах.

Ситуация почти вышла из-под контроля. И все, о чем я рассказал, стоило уже гораздо дороже, чем просто хлопнуть дверью и уйти. Это уже был переход на личности. Это причиняло многим нашим сотрудникам и близким людям мучительную боль и страдания.

18 октября я впервые предстал перед подкомиссией по делам банков, финансовым вопросам и городскому хозяйству Палаты представителей. Ситуация была несколько странной, поскольку собрались все члены подкомиссии. Это достаточно редкое явление, поскольку у членов этой подкомиссии имеется еще множество других обязанностей и, как правило, большинство членов на слушания не является. Как правило, всю работу на самом деле выполняют сотрудники аппарата.

В начале своего выступления я начал достаточно активно излагать суть нашего дела. Я подчеркнул сразу же, что выступаю не только от своего собственного имени, но и от сотен тысяч людей, чьи средства к существованию напрямую зависят от того, сохранится ли компания «Крайслер». Я сказал: «От нас зависит жизнь 140 тысяч рабочих и служащих и их семей, 4700 дилеров и их 150 тысяч персонала, занимающихся техническим обслуживанием нашей продукции, 19 тысяч поставщиков и 250 тысяч их сотрудников с их семьями. А покупатели нашей продукции? Что будет с ними?».

У меня сложилось впечатление, что большинство членов подкомиссии не понимали и не могли четко представить, какого рода помощь нам нужна. Я подчеркнул, что мы не выпрашиваем безвозмездных даров, не обращаемся за подаянием. Мы ходатайствуем о предоставлении гарантии на заем, который полностью, до последнего доллара, будет возвращен с процентами и в срок.

В моем вступительном заявлении были изложены семь важнейших аргументов, обосновывающих данное ходатайство.

Во-первых, причины наших трудностей зависят от целого ряда факторов: неправильного управления, чрезмерного правительственного урегулирования отдельных жизненно важных вопросов, энергетического и экономического кризисов.

Во-вторых, нами уже предприняты неотложные меры и действия по преодолению возникших трудностей. Мы распродали малоприбыльные подразделения, изыскали и пустили в дело довольно большую сумму новых средств. Постоянные годовые издержки в объеме почти 600 миллионов долларов мы сократили. Мы отменили все планы повышения зарплаты, а менеджерам высшего управленческого персонала мы даже снизили жалованье. Мы уменьшили продажу акций своим сотрудникам и отменили выплату дивидендов по ним. Кроме этого, мы заручились договорными обязательствами с нашими поставщиками, банкирами, дилерами и даже рабочими. Нас поддерживают местные власти и власти штатов.

В-третьих, мы знаем, что не сможем выжить, если станем производить только какой-либо один вид продукции, нам необходим полный ассортимент легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков. Только в этом случае компания останется прибыльной и сможет выжить. Но получаемая сегодня прибыль в 700 долларов на один субкомпактный автомобиль совершенно недостаточна для жизнедеятельности компании. А ведь мы должны конкурировать с японскими фирмами, которые имеют налоговые льготы и низкие ставки заработной платы.

В-четвертых, объявив о банкротстве, корпорация не способна будет выжить.

В-пятых, мы не имеем предложений о слиянии от других компаний — ни американских, ни иностранных. Если нам будет отказано в получении гарантированного займа, вряд ли кто-то захочет с нами объединиться.

В-шестых, несмотря на то что нам создали репутацию производителей неэкономичных автомобилей («пожирателей бензина»), в «большой тройке» именно корпорация «Крайслер» добилась наивысшего показателя экономичности расхода горючего. «Дженерал моторс», «Форд», «Тойота», «Датсун» и «Хонда» предложили рынку гораздо меньше автомобилей с расходом в 10 литров горючего на 100 километров, чем это сделали мы.

И последнее, в-седьмых, я достаточно аргументированно заявил, что наш пятилетний план дальнейшей деятельности обоснован и построен на достаточно хорошо продуманных расчетах. Мы просто уверены, что способны вскоре снова стать прибыльными и повысить свою долю на рынке автомобильного производства.

По ходу слушаний все эти аргументы я изложил достаточно подробно и доступно.

Но до сознания отдельных членов подкомиссии все еще не доходило, что корпорацией «Крайслер» теперь руководят новые люди. Вопросы и обвинения по-прежнему сменяли друг друга. Большинство конгрессменов по-прежнему не желало принимать во внимание реальные издержки, связанные с введением федерального контроля за технической и экологической безопасностью автомобилей. Они по-прежнему указывали на ошибки, совершенные командой бывших менеджеров. На меня была возложена ответственность за все просчеты и ошибки.

Конгрессмен Шамуэй от штата Калифорния потребовал от меня гарантий подкомиссии и правительству в том, что мы не повторим наших прежних ошибок. Мои доводы, что компания освободилась от многих ошибок и даже исправила их и находится на пути к прибыльности, он назвал малоубедительными, а мои утверждения необоснованными.

У меня оставался один выход — призвать авторитет своего собственного имени. Я просто призвал конгрессменов поверить мне на слово. «Я сколотил новую команду менеджеров в корпорации «Крайслер». По моему мнению, в нее входят лучшие знатоки автомобильного дела в Соединенных Штатах. — сказал я. — Мы имеем за плечами большие достижения. Мы работали на всех стадиях автомобильного бизнеса. Мы знаем, какие автомобили надо строить.

Наш тридцатилетний опыт работы в автоиндустрии поможет нам справиться с положением дел в корпорации «Крайслер». Но сейчас все зависит от вас».

Возразил мне все тот же Шамуэй. Он утверждал, что мои доводы построены не на достижениях корпорации «Крайслер».

Но я все же решил не проигрывать эту схватку. «Компанию делают люди,— сказал я. Вы недостаточно присмотрелись к нам. Если вы сделаете это, то убедитесь, что мы создаем автомобили более высокого качества, у нас прекрасное техническое обслуживание. В конечном итоге именно это самое важное».

Я категорически отказался возлагать вину за возникшие трудности на прежнее руководство корпорации. Я вынужден был напомнить всем сидящим в зале, что в третьем квартале 1979 года «Форд мотор компани» имела убытки на сумму 678 миллионов долларов.

Даже у «Дженерал моторс» они были внушительными и составили 300 миллионов долларов.

О чем говорили эти цифры? Ведь нельзя сказать, что менеджеры этих солидных фирм в одночасье превратились в дураков! Такие беспрецедентные убытки произошли по причинам иного рода. Именно поэтому я в своих выступлениях неоднократно говорил о роли нововведений правительства в развитии автомобилестроения.

Распространенное мнение о том, что «Крайслер» выпускает неэкономичные малолитражные автомобили, которые даже прозвали «пожирателями бензина», также неверно. Пришлось напомнить, что именно корпорация «Крайслер» была первой фирмой, которая наладила производство малогабаритных автомобилей с передним приводом, опередив даже «Дженерал моторс» и «Форд мотор».

В те дни, когда я находился в зале Конгресса, по дорогам уже бегали свыше полумиллиона моделей «Омни» и «Хорайзн». Их было гораздо больше, чем предлагала рынку любая иная автомобилестроительная компания Соединенных Штатов. Именно в этом году мы планировали выпустить еще одну новую модель — автомобиль «К». Я настаивал на том, что именно большие автомобили приносят большую прибыль. Ведь это же так понятно. К примеру, в мясной лавке цена куска вырезки намного больше цены на фарш для изготовления гамбургеров.

В качестве еще одного аргумента я привел следующий факт. «Дженерал моторс» производит 70 процентов крупногабаритных автомобилей, включая и модель «Кадиллак-Севиль», которая приносит 5500 долларов прибыли с каждого авто. У нас нет подобного автомобиля.

Чтобы заработать эквивалентную сумму, нам необходимо продать восемь машин «Омни» или «Хорайзн». «Дженерал моторс» лидирует также и в ценовой политике. Она может позволить себе не повышать цены на свои малогабаритные автомобили. А мы вынуждены повышать их на целую тысячу долларов, чтобы корпорация «Крайслер» покрыла свои расходы и имела прибыль.

Все вопросы затрагивались в моем выступлении. При воспоминании об этих слушаниях у меня в ушах звучат другие голоса. Я как сейчас помню выступление нашего самого ярого противника, конгрессмена от штата Флорида Ричарда Келли: «Мне кажется, вы хотите нас обмануть. Я думаю, что вы просто испугались своих конкурентов. А сейчас вы надеетесь, что группа дурачков воспримет ваш бред».

Келли был умным человеком. Он знал, как можно воздействовать на общественное сознание. Он не жалел ударов для нас: «Выдача подаяния компании «Крайслер» посеет безответственность в правительстве, так как это означает сдирание шкуры с американского рабочего, американской индустрии, с налогоплательщиков и потребителей. Подаяние для компании «Крайслер» — это самый большой обман современности».

Келли осуждал нас за неспособность конкурировать на рынке. Он очень сильно желал объявления о нашем банкротстве.

Между прочим, через два года великий борец за справедливость, конгрессмен Келли был дважды осужден в связи с «делом Абскам» и приговорен к тюремному заключению. Политическая карьера этого человека закончилась скандалом. Это высшая справедливость!

Но Келли был не единственным, кто выступал против нас. Так, конгрессмен от штата Мичиган Дэвид Стокмэн опубликовал в журнале «Вашингтон пост мэгэзин» статью под названием «Пусть «Крайслер» обанкротится». А несколькими днями раньше в «Уолл-стрит джорнэл» была опубликована его заметка «Подаяние компании «Крайслер»: вознаграждение неудачника?». Стокмэн был единственным из состава штата Мичиган, кто голосовал против. Впоследствии он занял пост в Административно-бюджетном управлении(15).

Когда-то он учился на богословском факультете, но мне кажется, что лекции на тему сострадания он прогулял.

Следует признать, что среди членов подкомиссии некоторые были настроены по отношению к нам дружественно. Старейший из республиканского меньшинства в подкомиссии Стюарт Маккини поддержал нас. С Маккини я сдружился еще тогда, когда служил в фирме «Форд». Он представлял избирателей фешенебельного района в штате Коннектикут.

Маккини с самого начала отнесся к нашему предложению доброжелательно, так как он понимал пагубность банкротства. Его мнение было таким: «Я знаю автомобильное дело, и я знаю, чего стоит Якокка. Я уверен в нем». На слушаниях он обратился ко мне со следующими словами: «Если в компании «Крайслер» вы покажете себя так же, как в компании «Форд мотор», вы войдете в историю, вам поставят памятник».

В этот момент в моей голове промелькнула мысль: «Для того, чтобы на памятнике мою голову украшал голубиный помет».

Маккини знал толк в автобизнесе в отличие от других членов подкомиссии. Так, Председатель комиссии Палаты представителей по делам банков Генри Рейм предложил компании «Крайслер» производить железнодорожные вагоны! Мы не в состоянии были сохранить имеющиеся мощности, а речи о производстве другой техники нельзя было вести вообще. Для этого требовались еще большие инвестиции.

Конгрессмен от штата Мичиган Джим Бланчард был также нашим сторонником. Он был автором законопроекта о гарантированных займах, а впоследствии его избрали на пост губернатора штата Мичиган. По старшинству Бланчард был на втором месте среди демократов в составе подкомиссии, поэтому с Маккини они составили крепкую пару.

Сенатор О'Нил сыграл решающую роль в отстаивании нашей позиции в Конгрессе. Я встречался с ним еще до слушаний в Конгрессе. После его выступления ход полемики поменял направление.

О'Нил организовал специальную группу спикеров палаты в составе тридцати человек для работы со своими коллегами. Кроме того, была создана группа поддержки из членов палаты, которые были республиканцами.

Подобные слушания проводились и в Сенате. Там главным противником был председатель сенатской комиссии по делам банков Уильям Проксмайер. Он был очень прямолинейным и суровым. Свою позицию он объявил с самого начала. Но тем не менее он умел слушать нас. Он сказал, что будет голосовать против нас, и на этом его противостояние закончилось.

Я вступил с Проксмайером в спор, напомнив ему о том, что в прошлом он давал согласие на оказание помощи компании «Америкэн моторс».

В 1967 году «Америкэн моторс» получила налоговую скидку Федерального правительства, которая сэкономила ей 22 миллиона долларов.

В 1970 году существовал запрет Федерального суда на закупку у компаний технологий контроля токсичности выхлопных газов. Для «Америкэн моторс» было сделано исключение, и она получила необходимое разрешение.

В 1974 году «Америкэн моторс» получила статус мелкого предприятия, что давало ей право на получение государственных контрактов.

В 1977 году компании было разрешено сделать запрос на двухлетнюю отсрочку введения правил о соблюдении норм содержания оксидов азота в выхлопных газах.

И в 1979 году управление по охране окружающей среды дало «Америкэн моторс» такую отсрочку. Между прочим, подобная отсрочка могла дать ей экономию свыше 300 миллионов долларов.

У Проксмайера была прекрасная репутация принципиального человека. Но на «Америкэн моторс» его принципы не распространялись. Причиной тому было то, что он являлся сенатором от штата Висконсин, где находился крупнейший сборочный завод «Америкэн моторс».

Мы с ним вступили в жестокую полемику. Я сказал ему: «Именно вы предложили предоставить гарантированные займы «Америкэн моторс». Кроме того, вас можно назвать пособником французского правительства, так как именно оно предоставило займы». Тогда мне было не до нежностей, поэтому я говорил напрямую.

Но Праксмайер не остался в долгу. Он поставил мне в упрек несоблюдение собственных идеологических принципов: «Не вы ли так энергично в Детройте выступали против федерального вмешательства, и тогда в ваших высказываниях содержалась доля истины». Потом он стал говорить, что предоставление займов является также вмешательством в дела корпорации «Крайслер». «Не кажется ли вам, что вы противоречите самому себе?» — попрекал он меня.

«Да, я согласен с этим, — ответил я. — Всю жизнь я защищал принципы свободного предпринимательства. Но сейчас у меня нет другого выхода. Федеральные инвестиции в данном случае являются для нас единственным спасением. Но я должен обратить ваше внимание на то, что в истории предпринимательства существовали уже подобные прецеденты. Правительством уже предоставлялись гарантии по займам на 409 миллиардов долларов, поэтому нам бы хотелось, чтобы вы перешагнули этот барьер. Увеличьте эту сумму до 410 миллиардов ради компании «Крайслер», от которой зависит судьба 600 тысяч человек! И учтите при этом, что наша компания занимает десятое место по величине».

Напоминанием о прецедентах я заставил замолчать своих противников, на что они только смогли ответить: «Это ошибки прошлого, и не стоит их повторять».

Когда я закончил выступать, Проксмайер сделал мне большой комплимент: «Вы прекрасно защищали свои интересы. Я вынужден это признать, несмотря на свое неприятие вашей идеи. Мы перед вами в долгу». А я подумал про себя: «На самом деле именно мы хотим стать вашими должниками».

После таких слов Проксмайера я воодушевился. Но затем понял, что он будет в своем противодействии идти до конца.

Против нас также был сенатор-республиканец от штата Пенсильвания Джон Хайнц. Он хотел наказать наших акционеров. Пришлось прояснить ситуацию и сказать, что 30% акционеров составляют служащие. А остальные — частные лица, причем они в курсе снижения стоимости их акций.

Но требование Хайнца заключалось в том, чтобы мы выбросили на рынок еще 50 миллионов акций. Это повлекло бы снижение цены с 7,5 до 3,6 доллара за акцию. Примечательно, что впоследствии цена упала именно до этого уровня. Наш противник не понимал, что в данный момент никто вообще не интересуется нашими акциями.

Если вы думаете, что на этом закончились мои мучения, то вы глубоко ошибаетесь. На самом деле мне пришлось потратить массу времени на конфиденциальные разговоры с отдельными лицами и группами людей. Я даже разговаривал с единственной женщиной в составе Сената — сенатором от штата Канзас Нэнси Кассебаум. Я думал, что я убедил ее. Но все равно она голосовала против нас.

Гораздо больше мне повезло с группой членов Палаты представителей итальянского происхождения. Конгрессмен Пит Родино от штата Нью-Джерси пригласил меня к себе на встречу со своими друзьями. Их было тридцать один человек. В результате все, кроме одного, проголосовали за нас. Они принадлежали к разным партиям, но в этой ситуации они голосовали «по итальянскому списку». Я использовал все средства достижения успеха.

У меня не было времени на встречу с группой негритянских конгрессменов, но мне удалось побеседовать с их лидером — членом Палаты представителей от штата Мэриленд Парреном Митчеллом. Тогда чернокожие рабочие в корпорации «Крайслер» составляли 1 процент. Чернокожие конгрессмены в итоге также сыграли позитивную роль в решении нашего вопроса.

Чернокожий мэр Детройта Коулмен Янг несколько раз приезжал давать показания в нашу пользу. Он говорил о значении банкротства компании для города. Кроме того, Янг объяснил весь ужас ситуации президенту Картеру.

В последние три месяца 1979 года я жил в сильном напряжении. Я разрывался между слушаниями в Конгрессе и руководством компанией. А у Мэри в это время периодически случались приступы диабета. Мне приходилось все бросать и ехать к ней.

Во время каждой поездки в Вашингтон у меня был безумный график из восьми—десяти встреч в день. И каждый раз я повторял одно и то же, тысячи раз повторял и повторял.

Один раз я шел по мраморным ступенькам Конгресса и почувствовал себя плохо. Мне казалось, что земля уходит из-под ног. Я едва не потерял сознание.

Меня отвели в медпункт. А потом обследовали в лазарете. Это было всего лишь головокружение, которое случилось только второй раз в моей жизни. Такое головокружение у меня было лет двадцать назад. Тогда я шел по коридору штаб-квартиры компании «Форд» с Макнамарой и меня неожиданно начало водить из стороны в сторону. Он подумал, что я выпил лишнего.

Причиной головокружения является нарушение механизма равновесия во внутреннем ухе. У меня проявился рецидив этого недомогания. После лазарета я все равно чувствовал себя плохо. Казалось, что моя голова набита камнями. Я с большим трудом смог выйти из этого состояния и вернуться к работе.

В то трудное время тяжелее всего было сохранить доверие покупателей. Во время слушаний сбыт автомобилей сократился. Никто не хотел рисковать своими деньгами. Доля покупателей, которые могли бы стать нашими, сократилась с 30 до 13 процентов.

И в этом случае мы могли работать по двум направлениям.

Наши специалисты по связям с общественностью считали, что нужно отмалчиваться. Они говорили, что меньше всего необходимо говорить на эту тему в подобных обстоятельствах.

Но наше рекламное агентство «Кенион энд Экхард» было против такой политики. Перед нами возникла дилемма — либо умирать тихо, либо умирать, привлекая к себе внимание. Они считали, что лучше выбрать второе. Тогда у нас будет шанс остаться в живых.

Мы последовали их совету. По нашей просьбе агентство разработало рекламную кампанию, в которой внушалось оптимистическое представление потребителю о нас. Нам необходимо было убедить покупателей, что мы всегда будем работать на автомобильном рынке, и второе, что мы производим хорошие автомобили для американцев.

Мы использовали публикации с разъяснением необходимости займов в качестве рекламы. Мы начали рекламировать саму компанию. Настал момент, когда необходимо было рекламировать нашу компанию, а не сами автомобили.

Роном де Люка было подготовлено несколько рекламных текстов о корпорации «Крайслер». Тексты пускались в печать только после глубокого анализа.

В рекламных текстах агентства «Кенион энд Экхард» совершенно открыто говорилось о постигших нас трудностях. Мы опровергали множество стереотипов, связанных с нашей компанией: мы не просим милостыни, мы не выпускаем автомобили—«пожиратели бензина».

Кроме того, Рон придал текстам наступательный характер, и это мне пришлось по вкусу. Мы постарались предугадать все мысли американского покупателя. Возможным слухам мы противопоставили точные факты.

Вот как звучал один из заголовков: «Будет ли Америке лучше без "Крайслера?"». Кроме того, в текстах мы активно использовали полемический характер заголовков.

Разве вы не знаете, что автомобили «Крайслера» неэкономичны?

Вы думаете, что большие автомобили «Крайслера» слишком велики?

Может быть, «Крайслер» опоздал с выпуском малолитражных автомобилей?

Не создает ли «Крайслер» не очень хорошие модели?

Неужели у «Крайслера» больше проблем, чем у других?

Сможет ли руководство «Крайслера» возродить компанию?

Все ли сделал «Крайслер» для своего спасения?

Есть ли будущее у «Крайслера»?

Кроме того, эти тексты обладали еще одной особенностью. Под всеми ними стояла моя подпись. Таким образом мы хотели показать, что в корпораций началась новая эпоха. Моя подпись должна была послужить гарантом стабильности. Этим я показывал, что я несу ответственность за все совершающееся и за намерения.

Теперь мы имели возможность сообщить публике, что в корпорации времена анархии прошли. Моя подпись показывала, что я не боюсь взять на себя ответственность.

В результате наша рекламная компания имела успех. Вполне вероятно, что и она сыграла свою роль в принятии решения о гарантированных займах. Конечно же, существовала вероятность отрицательного воздействия на общественное сознание. Но наши рекламные тексты производили повсеместный ажиотаж..

И я думаю, что они оказали определенное воздействие на умы. На первых страницах они видели сообщения о нашем разорении, но на других страницах они читали наш комментарий.

А в это время наша контора в Вашингтоне организовала сильное дилерское лобби. Группы дилеров «Крайслера» и «Доджа» приезжали в Вашингтон. Мы подсказывали, с кем им следует поговорить из конгрессменов. Так как основная масса дилеров были республиканцами, то они могли оказать неоценимое влияние на наших противников. Кроме того, многие дилеры жертвовали большие суммы в избирательные фонды. А это имело большое значение для конгрессменов.

Результат работы дилеров превзошел все ожидания. Мы организовали также поездки дилеров других компаний, которые объясняли необходимость конкуренции в автобизнесе.

Необходимо было заставить конгрессменов руководствоваться гуманными соображениями, а не идеологическими. Каждому конгрессмену была направлена распечатка со списком работающих на нашу компанию поставщиков и дилеров в его избирательном округе. Мы математически доказывали пагубность закрытия компании для его округа. Оказалось, что из 535 округов только два не имели поставщиков и дилеров нашей компании. Этот список произвел сильнейшее впечатление.

Потом в кампанию включился лидер нашего профсоюза Дуглас Фрэйзер, осуществивший прорыв в наступлении на наших противников. Дуглас в реальности представлял последствия нашего банкротства.

На слушаниях он держался великолепно. Он нарисовал живую картину человеческих жертв нашего банкротства. Во время выступления он отметил, что его больше всего тревожат судьбы рабочих.

Фрэйзер хорошо поработал, он встречался с рядом сенаторов и членов Палаты представителей. Кроме того, он посетил Белый дом.

И вот пришел момент, когда я сам отправился на встречу с президентом. Картер, несмотря на внешний нейтралитет, все-таки поддерживал нас. На встрече он признался, что ему и его жене очень нравятся наши рекламные передачи. Он сказал, что по своей известности я могу сравниться только с ним.

Президент передал наш вопрос в Министерство финансов, показав открыто при этом, что поддерживает нас. Если бы исполнительная власть нас не поддержала, закон не был бы принят.

После того как закончился срок президентства, Картер встречался со мной. Ему было приятно, что у «Крайслера» дела идут отлично. Он считал изменение ситуации у нашей фирмы в лучшую сторону своей заслугой. Но, к сожалению, его заслуги не были по достоинству оценены.

К моменту наступления голосования у нас уже было множество сторонников. Однако решающей была поддержка О'Нила. Он выступил с речью, в которой напомнил о последствиях Великой депрессии для жителей Бостона, когда они были готовы даже убирать снег. Он говорил о том, что полмиллиона семей ждут с трепетом решения Конгресса.

О'Нил использовал эмоциональное воздействие на членов палаты. И это сыграло решающую роль, так как иметь на своей стороне спикера уже было большим делом. В результате итоги голосования выглядели следующим образом: 271 голос за нас, 136 — против.

Разрыв в Сенате оказался меньшим (53 против 44). Закон был принят накануне Рождества, и это было настоящим праздником для многих американских семей. Я почувствовал значительное облегчение, так как перед этим уж очень часто я чувствовал конец.

Вместе с тем я испытывал ужас при мыслях о финансовой перестройке компании, которую нам еще предстояло осуществить.

Законом учреждался совет по гарантированным займам, который в течение двух лет должен был предоставить нам займы на общую сумму до полутора миллиарда долларов, которые необходимо было погасить до 1990 года. Это решение сопровождалось рядом дополнительных требований.

Наши кредиторы должны были предоставить нам 400 миллионов долларов в виде новых займов и отсрочить погашение существующих займов в размере 100 миллионов долларов.

Иностранные кредиторы должны были предоставить нам дополнительный заем в размере 150 миллионов долларов.

Корпорация должна была мобилизовать 300 миллионов долларов путем продажи наших активов.

Поставщики должны были предоставить нам 180 миллионов долларов, из которых 100 миллионов — в форме приобретения наших акций.

Штаты, на территории которых расположены заводы фирмы «Крайслер», должны были предоставить нам 250 миллионов долларов.

Мы сами должны были выпустить на рынок акции на сумму 50 миллионов долларов.

Мы должны были получить внутреннюю экономию в сумме 462,2 миллиона долларов за счет сокращения профсоюзных выплат.

Сокращение заработной платы за счет не состоящих в профсоюзе также должно было сэкономить 125 миллионов долларов.

При этом правительство фактически принимало под залог все активы нашей корпорации. Наше имущество оценивалось в 6 миллиардов долларов.

Ликвидационная стоимость наших активов была определена в 2,6 миллиарда долларов. Если бы нас постигла неудача, правительство имело бы право взыскать с нас все долги. Если бы мы потерпели крах, то правительство в первую очередь имело бы право взыскать 1,2 миллиарда долларов, прежде чем остальные кредиторы предъявили нам свои претензии.

Но даже если бы подлинная стоимость наших активов оказалась намного меньшей, правительство все равно могло бы сохранить гарантию от потерь. В случае нашей финансовой несостоятельности совет по гарантированным займам все равно мог бы получить все сполна. Таким образом, у правительства вообще не было никакого риска!

Через несколько недель после принятия закона о гарантированных займах к власти пришли республиканцы. Они выразили свою позицию следующим образом: «Это программа Картера. Мы будем находиться в рамках закона, несмотря на то что принятое решение не согласуется с нашей идеологической позицией. Если компании «Крайслер» удастся справиться с трудностями, то это будет удар по нашим принципам. Поэтому мы надеемся, что это будет последняя экстравагантная идея, которая родилась у фирмы».

К счастью, демократы прежде всего думают о людях, а не о своих принципах. Демократы так поступают всегда. В отличие от них у республиканцев преобладают мысли об инвестиционных проектах, в которых они придерживаются точки зрения о том, что экономическое благоденствие нисходит сверху вниз.

Да, раньше я был республиканцем. Но как только я начал работать в компании «Крайслер», я переменил свою позицию. Я понял, что именно демократы являются партией здравого смысла.

Я твердо уверен в том, что если бы в 1979 году у власти были республиканцы, мы бы не смогли получить государственную помощь.

Республиканцы даже не отреагировали бы на наши просьбы. Мы бы обанкротились, а они бы с гордостью рассказывали о том, как они сохранили систему свободного предпринимательства. И суть не только в Рейгане.

Республиканцы просто на дух не переносят каких-либо разговоров о займах.

Если бы кризис компании «Крайслер» возник три года назад, когда в таком же положении оказались «Форд» и «Дженерал моторс», то нам бы не смогли помочь даже демократы, так как не было бы системы разрешения такой проблемы.

Поэтому все, что случилось, было к лучшему. Если бы мы были под угрозой банкротства одновременно с «Бранифф» и «Пан-Америкэн», то мы бы ничего не получили вообще. Я думаю, что они также думали о государственной помощи. Но они своевременно получили сигнал о том, что помощи не будет.

На протяжении прошедших четырех лет мы обеспечивали заработок сотням тысяч людей. В виде налогов мы заплатили сотни миллионов долларов. Мы вышли на прежние позиции в автобизнесе.

Нам удалось погасить займы за семь лет до установленного срока. Кроме того, мы заплатили крупные комиссионные Совету по гарантированным займам. А правительство получило прибыль от продажи наших гарантированных обязательств.

Неужели после этого можно сказать, что мы нарушили дух свободного предпринимательства? Может быть, мы все-таки способствовали сохранению системы свободного предпринимательства?!

Мне кажется, не может быть никаких сомнений по этому вопросу. Даже наши противники сейчас признали, что предоставление в 1979 году займов оправдало себя.

Безусловно, «Уолл-стрит джорнэл» и Гэри Харта невозможно переделать! Как нереально изменить всех сомневающихся.

_____

14) «Суд кенгуру» — незаконное разбирательство, дикий суд. Суд, напоминающий комедию. [обратно]

15) Административно-бюджетное управление — центральный орган в системе исполнительной власти США, который занимается бюджетным регулированием. — Прим. ред. [обратно]

Глава 8. Равные потери

Возможность выжить появилась у нас только после предоставления займов. Однако какими трудами это все досталось! Это было похоже на битву, несмотря на то что не было убитых.

На войне за компанию «Крайслер» я был главнокомандующим. Конечно же, у меня был военный совет. Я горд тем, что мои сотрудники проявили по-настоящему бойцовские качества в той битве.

Я начал с того, что сократил свое жалованье символически до одного доллара в год. Я вижу предназначение руководителя в том, чтобы всегда показывать собственный пример. Когда человек становится руководителем, то он сразу оказывается под пристальным вниманием публики, поэтому так важно не бросать слов на ветер. Каждое слово должно подкрепляться конкретным действием.

Я принял решение о сокращении жалованья не для того, чтобы обо мне говорили. Я хотел разделить судьбу со своими сотрудниками. Я мог спокойно после этого смотреть в глаза профсоюзному лидеру Дугласу Фрэйзеру, так как был поставлен в равные условия с рабочими. Причем в этом вопросе я руководствовался не эмоциями, а холодным расчетом. Я хотел, чтобы мне поверили.

Надо признать, что аскетизм представляет новое явление для корпорации. Когда я пришел в компанию, то ходили слухи о небывалом расточительстве прежнего руководства. Но меня это не удивляло, так как я работал с Генри Фордом, который не любил себе в чем-то отказывать. У Генри были такие расходы, что на его фоне Линн Таунсенд мог показаться нищим, а глава «Дженерал моторс» воспринимался бы как человек, получающий пособие.

Отказавшись от жалования, я не стал экономить на питании. Но этот факт произвел сильнейшее впечатление. Этот шаг показал, что мы находимся в одной лодке.

За три года работы в компании «Крайслер» я больше узнал о людях, чем за тридцать лет работы в компании «Форд». Я понял, что принцип солидарности действует безотказно. Как только все берутся или подставляют плечо, то тогда все будет в порядке.

Я бы назвал это равновесием жертв. Когда я начал жертвовать, то понял, что другие уподобляются мне. Вот решающий фактор в нашем спасении. Нас спасли не только займы, нас спасли сотни миллионов долларов, которые пожертвовали все заинтересованные в нашей судьбе. Здесь можно провести аналогию семьей, которая получила ссуду от дядюшки и постановила, что теперь они могут вернуть ему свой долг.

Тогда проявился дух сотрудничества и демократии в своем наивысшем проявлении. Я говорю о реальной жизни, а не о библейских сказаниях. Это похоже на сказку. Но это правда.

Надо признать, что в нашей борьбе за выживание были темные стороны. Мы уволили много людей. Как в войне может вернуться ваш сын, несмотря на то что погибли сотни людей. Увольнения повлекли за собой множество человеческих драм. Компанию удалось сохранить, но какой ценой!

Мы чувствовали в тот период поддержку многих. К нам не относились, как к жирным котам. После слушаний в конгрессе мы испытали на себе воздействие рекламной компании. В ней мы были представлены в образе жертвы, которая ведет ожесточенную борьбу за существование.

В то время многие нас поддерживали в письмах.

Именно маленькие люди лучше всех нас понимали и постарались выразить нам свои чувства.

Кроме того, известные люди нам помогали. Мы встречались с Бобом Хоупом. Он пришел ко мне под впечатлением рекламной передачи. Он хотел тоже внести какую-либо лепту в наше возрождение.

На одном вечере в Лас-Вегасе я столкнулся с сатириком Биллом Косби. В час ночи он позвонил мне в гостиничный номер.

«Вам не стыдно, что вы меня разбудили?», — спросил я.

«Нет, мы только вошли во вкус, — ответил он. — Я хочу воздать вам должное за то, что вы делаете для черных. Я хочу поделиться своими деньгами». Затем он приехал в Детройт и дал представление для наших рабочих. На представлении присутствовало 20 тысяч человек. Причем он не взял ни гроша. Он даже не попросил машины, чтобы доехать до аэропорта. Он просто сделал доброе дело.

С Перл Бейли я встретился на приеме у врача в Детройте. Она выразила благодарность за мою заботу о рабочих. Она не выступила с концертом перед нашими рабочими. Перл прочитала лекцию нашим рабочим на Джефферсон-авеню.

Это была эмоциональная речь о национальном духе. Ее прерывали криками: «Вам хорошо так говорить, у вас много денег!».

Тут же в зале возник беспорядок, и я должен был закрыть собрание. Но порыв Перл не потерял своего значения.

Выразил желание помочь и Фрэнк Синатра. Вот что он мне сказал: «Я также хочу последовать вашему примеру, Ли, и работать за один доллар». Он несколько раз выступил в наших рекламных передачах, а позже мы ему предложили несколько выгодных операций с акциями компании. Я надеюсь, что Фрэнк не отказался от них и смог заработать на этом.

И таких случаев было много. Я увидел лучшие качества людей. Я воочию убедился в стремлении к самопожертвованию. Несмотря на то что средства массовой информации пытаются создать стереотип о решающей роли алчности в бизнесе, я думаю, что это не так. Основная масса людей все-таки готова прийти на помощь.

Я убедился, что в критической ситуации люди могут действовать хладнокровно. Они просто отдаются во власть судьбе. И это было очень утешительно.

После сокращения собственного жалованья я принялся за своих сотрудников. Для начала мы ликвидировали программу стимулирования покупки акций, так как ранее продажа менеджерам предусматривалась за половинную стоимость. Было сокращено жалованье руководящему составу на 10% процентов. Кроме того, было сокращено жалованье всем уровням служащих. Только низшему звену мы не сокращали заработной платы. Мы не сокращали к тому же и жалованья секретарей.

Менеджерам пришлось смириться с этим решением. Они понимали, что это необходимо в интересах дела. В той ситуации у нас оставался только один выход, необходимо было вводить адреналин.

Так потихоньку желание возродить компанию охватило всех. Мы были едины в своем порыве.

Потом я обратился к профсоюзу. Здесь мне очень сильно помог ответственный за отношения администрации с рабочими Том Майер. Именно мы были пионерами в сфере предоставления уступок со стороны профсоюза. Я объяснил им, что мы не жирные коты, которые пьют их кровь.

Таким образом я завоевал в среде рабочих авторитет. Они признали меня своим и поверили мне.

Конечно, это было нелегко. Но я говорил с ними откровенно. Я сказал им, что почасовой ставки в 20 долларов больше не будет. Они могут рассчитывать только на 17 долларов.

Через год мне пришлось снова обратиться к профсоюзу. В 10 часов зимнего вечера я обратился в профсоюзный комитет по переговорам с администрацией. Я поставил их перед фактом, что если они не смогут мне помочь, то масса рабочих останется без работы. Они должны были за восемь часов подготовить ответ.

Я должен признать, что действовал не очень красиво в этой ситуации. Фрэйзер признал, что это ужасное экономическое соглашение. Но могло быть и хуже.

Наши рабочие пошли нам навстречу. Их почасовые ставки сокращались сразу на 1,15 доллара. За полтора года эта цифра достигла двух долларов. За 19 месяцев средний рабочий компании потерял 10 тысяч долларов.

Профсоюзные деятели обрушились на меня с упреками, когда на следующий год я стал получать нормальное жалованье. Но не было в истории автобизнеса случая, когда высшие менеджеры сокращали бы жалованье, после того, как профсоюз давал согласие на уступки в оплате рабочих.

Так, компания «Дженерал моторс» приобрела себе экономию в 2,5 миллиарда долларов, после того как рабочие отказались от увеличения заработной платы. Председатель правления Роджер Смит сократил себе жалованье только на 1620 долларов! Но самым большим ударом было повышение премий руководству, когда рабочие согласились на уступки.

Постепенно настроение рабочих стало меняться в лучшую сторону. Так, во время забастовки на канадских предприятиях нашей компании рабочие отказались портить оборудование. Они хотели только повышения зарплаты.

По закону о гарантированных займах мы должны были воплотить в жизнь программу предоставления в собственность наших работников акций корпорации. В течение 4 лет нам это вылилось в 40 миллионов долларов в год. Но программа была оправданной. Заинтересованность рабочих в прибыли улучшает качество работы. Теперь каждый рабочий владеет акциями на сумму около 5600 долларов.

Но тот факт также вызвал большой ажиотаж. Я отмечал, что большие пенсионные фонды владеют громадными пакетами акций. Так что плохого в том, что рабочие будут покупать акции предприятия, на котором работают?

Сторонники принципа Шззег-Гайе считают, что это первый признак социализма. Но я считаю, что на руководстве компанией никак не отражается то, в чьих руках находятся акции. Сейчас в собственности наших рабочих находится 17 процентов акций.

Кроме того, мы объединились с профсоюзом в борьбе с прогульщиками. Мы жестоко наказывали хронических прогульщиков.

Тогда же нам пришлось закрыть несколько заводов. Это было большой драмой для рабочих.

Закрытие заводов породило возмущение. Но здесь нам удалось прийти к согласию с профсоюзами, которые понимали, что это необходимая мера.

На протяжении 1980 года я посетил почти каждый завод и поговорил с рабочими. На мои выступления реакция была неоднозначной. В мою сторону неслись свист, крики, брань, но были и аплодисменты.

Я проводил встречи с администрацией. Это был большой шаг в распространении реальной демократии.

Я часто прибегал к такой форме общения в компании «Форд». Но там это было гораздо легче, так все было благополучно.

Но бесконечные кризисы в компании «Крайслер» изматывали. Встречи с сотнями людей все-таки утомляют, так как приходится обмениваться рукопожатиями и постоянно говорить.

В это время как раз появилась очень удачная заметка в заводской газете на Линч-Роуд Лилианы Зирвас, в которой она призывала всех усиленно трудиться и не терять даром времени.

Я пригласил ее к себе. Она пришла с тортом собственного приготовления. Торт был бесподобный, с шоколадной глазурью и пивом. Моя жена написала письмо Лилиан Зирвас с просьбой поделиться рецептом торта.

Неприятно, конечно, когда твоя зарплата постоянно сокращается. Но то, что сокращение почасовой ставки на два доллара означало, что наши рабочие получают в час на два доллара меньше, чем рабочие компаний «Форд» и «Дженерал моторс», было неправдой.

В отличие от компаний «Форд» и «Дженерал мторс» на нашем попечении гораздо больше пенсионеров. Кроме того, в результате многих сокращений нам пришлось производить большие социальные выплаты. Деньги на эти расходы должны зарабатывать рабочие.

В благополучные времена это не представляет большой проблемы. Тогда на каждого пенсионера приходится по двое работающих. Но в 1980 году у нас на сто пенсионеров приходилось 93 работающих. Сидящих дома оказалось больше, чем работающих! Таким образом, наш рабочий кормил еще одного пенсионера.

На этом примере мы можем увидеть отражение проблем всего общества. Возникает дисбаланс, при котором работающих меньше, чем пенсионеров.

В данном положении издержки на рабочую силу не снизились. Некоторые рабочие не хотели этого понимать. Они хотели устраниться от решения этой проблемы.

Мне пришлось объяснять, что такую систему социального обеспечения сами же рабочие приняли. И в сложившемся положении необходимо, чтобы кто-то компенсировал все издержки. Ведь мы не могли отказаться и от системы пенсионного обеспечения!

Я ввел Дугласа Фрэйзера в состав совета директоров. Но это не было сделкой с профсоюзом.

К тому времени уже в течение нескольких лет рабочие требовали своего представительства в руководстве. Но я в этом случае действовал с рациональным расчетом. Он был принципиальным и умным человеком.

Дуглас получил возможность непосредственно участвовать в принятии решений. Так, он получил информацию о том, на какие жертвы пошли наши поставщики. Он теперь был в курсе объемов прибыли компании. В результате многие рабочие стали называть его ренегатом за будто бы отступничество от интересов рабочих.

Фрэйзер был очень полезным человеком. При закрытии предприятия он советовал нам, как безболезненно провести этот процесс. Он был членом многих комиссий, в том числе вместе со мной он входит в состав комиссии по здравоохранению. Кроме того, в эту комиссию входили бывший министр здравоохранения, просвещения и социального обеспечения в администрации Картера Джо Калифано и бывший губернатор штата Мичиган Билл Милликен.

Конечно же, на введение в совет директоров Фрэйзера была неоднозначная реакция. Тут же поднялся шум, меня обвиняли в безрассудстве, на что я отвечал так: «А разве нелогично иметь в составе директоров банкиров или поставщиков?».

Но это, конечно, был беспрецедентный шаг. Однако в Западной Европе и Японии это распространенная практика. Почему же у нас это принимается в штыки? Дело в том, что у нас средний американский генеральный директор-распорядитель находится в плену идеологии. Поэтому он предпочитает держаться на расстоянии от профсоюза.

Но от такой позиции необходимо избавляться. Пришли другие времена, которые требуют иного взгляда на вещи. Экономическое благополучие зависит от результативности сотрудничества между правительством, профсоюзом и руководством предприятия.

Но были недовольны не только деловые круги, но и профсоюзные деятели. Они боялись, что Фрэйзер пойдет на поводу у администрации. Он